総合ビルサービス
BUILDINGDOWN
すべての人が
快適に過ごせる空間を
BUSINESS DESCRIPTION
住環境から職場環境まで、「人」が快適に過ごせる環境を提供する総合ビルサービスは、シナジーの原点ともいえる事業です。建築工事、清掃、保守点検まで、一貫してサポートします。
シナジーLabo
SYNERGY LABO
育成就労移行の死角「頼みの監理団体が許可を落とす？」今すぐ別組織の内部事情に切り込むべき理由と、確認すべき4つの重要ポイント
技能実習制度から「育成就労制度」への移行に向け、 各社様におかれましても、外国人材の受け入れ計画の 見直しや社内環境の整備など、多方面での情報収集と準備を進められていることと存じます。 「うちの会社は法令遵守もバッチリで、受け入れの準備も万全だから大丈夫！」 そう安心されている企業様にこそ、今、どうしても知っておいていただきたい制度移行期の「最大の死角」があります。 それは、【受入企業（皆様）側には何の問題もなくても、 パートナーである監理団体（新制度における「監理支援機関」）側が 新基準を満たせず、直前になって外国人の監理・サポートができなくなる】という極めて深刻なリスクです。 育成就労制度では、従来の技能実習制度に比べて監理団体に対する許可基準が大幅に厳格化されます。 もし、現在お付き合いのある監理団体が この新基準をクリアできなければ、その団体は「不許可」 となり、皆様の会社で育成就労外国人を継続して受け入れることができなくなります。 最悪のケースとして、 「直前になって急遽、ゼロから別の監理団体を探し直して 契約を組み直さなければならない」という、事業継続を揺るがす事態に追い込まれるのです。 監理団体の新基準で「ネック（不許可リスク）」となる4つのポイント 新制度において、現在の監理団体が 「監理支援機関」としての新許可を得るためには、以下の厳しいハードルをすべてクリアしなければなりません。 これらは他社の内部事情であるため、外から見破るのが非常に難しいのが厄介なところです。 1. 人員配置の厳格化（掛け算の壁） 新制度では、常勤の役職員が最低2名以上必要である ことに加え、監理する「受入企業数÷8」、および 「育成就労外国人の総数÷40」を超える職員を常 勤で配置しなければならないという数値基準が義務化されます。 これまで少人数でやりくりしていた団体や、1 人の担当者に業務が集中していた監理団体は、 この人員基準をクリアできずに足切りとなる可能性が高まっています。 2. 外部監査人の独立性（兼任の禁止） 不正防止の観点から、監理団体をチェックする「外部監査人」の要件が大幅にアップデートされます。 外部監査人は完全な第三者でなければならず、 監理団体だけでなく、「その団体がサポートする受入企業（皆様の会社など）」とも顧問契約などの利害関係がないことが求められます。 地元の慣れ親しんだ社労士や税理士に依頼していたケースなど、この「独立性」の担保に苦慮する団体が続出しています。 3. 財務基盤の厳格化（債務超過は一発アウト） 直近の決算において「債務超過（期末の純資産が マイナス）」である場合、原則として許可が下りません。 コロナ禍以降、入国制限や受入人数の減少で赤字が 続き、内部留保を取り崩して財務が傷んでいる 事業協同組合などは、申請までに増資や資産売却などの 財務改善を完了させる必要があり、非常に高いハードルとなっています。 4. 「1社専属」の原則禁止 原則として「2者（2社）以上の受入企業を監理すること」 が要件となります。 特定の親会社とそのグループ企業1社だけを形式的に 監理するために設立された、いわゆる 「身内専用の監理団体」は、新制度の許可基準をクリアできないリスクがあります。 「別組織の内部事情」だからこそ、今あえて確認すべき理由 「他社の社内体制や、ましてや財務状況 （赤字や債務超過など）について質問するのは少し気が引ける……」 そう思われるのは当然の心理です。 また、新制度への移行にあたっては 「周囲の出方や他社の動きを見て、しばらく様子見をしよう」と考えている受入企業様も少なくありません。 しかし、受入企業様が 「育成就労へ移行する意思があること」を 今あえて監理団体へ投げかけることには、 監理団体側にとっても非常に大きなメリットがあります。 なぜなら、監理団体側も 「自組合の受入企業のうち、何社が新制度へ移行し、 トータルで何人の外国人を育成就労で受け入れるか」の 数字が確定しないと、新制度の許可を得るために自社が 「あと何人の職員を雇わなければならないのか」 「財務の着地点をどこにすべきか」という 具体的な見通し（事業計画）が立てられないからです。 お互いが様子見を続けてしまうと、監理団体側は 「見切り発車で職員を雇うわけにはいかない」と足踏みし 結果として申請の遅れや不許可に繋がってしまいます。 つまり、皆様が今のうちに質問をすることは、 単なる探りや詮索ではなく、 「監理団体が新制度の許可をスムーズに取得するための 強力なアシスト（情報提供）」になります。 お互いが迷いなく次のステップへ進むための、 極めて前向きで建設的なコミュニケーションなのです。 監理団体へ確認する際の「スマートな聞き方」 お互いのメリットになる形で、相手の気分を害さずに 状況を把握するための確認メッセージ（一例）です。 ぜひ今後のパートナーシップを強固にするための連絡としてご活用ください。 「弊社としても育成就労へのスムーズな移行を 前向きに検討しております。 つきましては、御社（監理団体側）の『監理支援機関』 への移行申請に向けたスケジュールや、 新基準（人員・財務・外部監査人）のクリアに向けた 見通しについて、現在の状況を共有いただけますでしょうか？ 弊社の今後の受け入れ予定人数なども踏まえ、足並みを 揃えて一緒に準備を進めていきたいと考えております」 この質問に対して、具体的かつ明確な回答や ロードマップが返ってくるようであれば、 新制度でも安心して伴走できる信頼の置けるパートナーです。 逆に、「まだ何も決まっていません」「大丈夫だと思います」 と回答を濁されたり、具体的な計画が全く見えない場合は 準備が大幅に遅れているか、あるいは基準を満たせないリスク（財務や人員の課題）を隠しているサインかもしれません。 その場合は、皆様の事業を守るための防衛策として、 万が一に備えて別の監理支援機関（候補）を視野に入れ始めるなど、早めの情報収集をご検討ください。 制度の大きな転換期だからこそ、様子見で終わらせず、 「お互いの状況を開示し合える確かな関係性」を今のうちに築いていきましょう。 今後も皆様の受け入れ体制に直結する新しい情報が入り次第、随時お届けいたします。 ご不明な点やご不安なことがございましたら、いつでもお気軽にご相談ください。 [no_toc]
藤原 幹雄
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広報シナジー
外食業における特定技能受け入れ停止から学ぶ、 今後の採用戦略とリスク管理
特定技能制度の運用において、非常に大きな動きがありました。 すでにご存知の方も多いかと思いますが、外 食業分野における特定技能外国人の受け入れが、事実上のストップとなりました。 これまで右肩上がりで推移してきたこの制度において これほど明確かつ急激な「打ち止め」が発生したことは 多くの事業者様にとって驚きを持って受け止められています。 今回は、なぜこの事態が起きたのか、 そして今後他の分野でどのような影響が予想されるのかについて、私たちが今取るべき対策を整理してお伝えします。 過去の運用とは異なる「急な幕引き」の意味 これまで、特定技能の各分野には、 5年間で受け入れる人数の上限（運用方針に定められた数値）が設定されてきました。 しかし、過去の事例を振り返ると、 予定していた人数に達しそうになった、あるいは 一時的に超過したとしても、柔軟な調整が行われたり、 次期の枠を前倒しで確保したりすることで、受け入れが継続される傾向にありました。 いわば、予定はあくまで予定であり、 現場のニーズがある限りは止まらないだろうという、 ある種の楽観的な空気が業界全体に流れていたことは否めません。 しかし、今回の外食分野の対応はその流れを大きく変えるものでした。 上限人数に達したことを受けて、これまでの 「柔軟な調整」は鳴りを潜め、急遽受け入れを停止するという厳しい判断が下されたのです。 これは、政府の運用方針がより厳格化し、 数字に基づいた管理が徹底されるフェーズに入ったことを示唆しています。 他の分野でも起こりうる「明日は我が身」の危機感 今回の外食分野の動きは、決して一つの業界だけの問題ではありません。 特定技能制度を活用しているすべての事業者様が 自身の分野における「残り枠」をこれまで以上に意識しなければならない状況になりました。 特に注意が必要なのは、受け入れ予定人数に対して、 現在の下留人数が上限に近づいている分野です。 飲食料品製造業や農業、 あるいは建設といった分野でも、 今後同様の「急な打ち止め」が発生する可能性は十分に考えられます。 これまでは「上限が近づいてから考えればいい」という スタンスでも間に合っていましたが、今 後は発表があった瞬間に募集が締め切られるというシナリオを前提に動く必要があります。 先手必勝、早め早めの行動が事業の明暗を分ける このような状況下で、 企業が取るべき最も有効な対策は、シンプルですが「早めに動くこと」に尽きます。 特定技能外国人の採用には、募集から面接、 入管への申請、そして実際の入国・就労開始まで、通常数ヶ月の期間を要します。 もし、自社の採用計画を上限間近になってから 立て始めた場合、書類を準備している最中に その分野の受け入れが停止してしまうという最悪の事態になりかねません。 受け入れ停止になってから慌てて代替案を探すのは、 時間的にもコスト的にも大きなリスクを伴います。 まだ枠に余裕がある今のうちに、半年先、 一年先の欠員補充や増員計画を見越し、手 続きを進めておくことが、事業の継続性を守るための唯一の回答といえるでしょう。 シナジーが提案するリスク回避の採用スケジュール 今回の外食分野の件は、私たちにとっても大きな教訓となりました。 制度は生き物であり、常に変化し続けています。 これまでの常識が通用しなくなった今、 私たちはデータの変化に敏感になり、より慎重かつ迅速な判断を下さなければなりません。 特定技能を活用した人材確保を検討されている 事業者様、あるいは追加の受け入れを予定されている 事業者様におかれましては、 ぜひ現在の枠の状況を再確認し、一歩早いアクションを起こされることを強くお勧めいたします。 「まだ大丈夫だろう」という判断が、将来の採用難を招く原因になるかもしれません。 私たちシナジーは、皆様がこの不透明な状況の中でも 安定した人材確保ができるよう、 常に最新の情報を提供し、最適なタイミングでのサポートを続けてまいります。 今後の採用計画について少しでも不安を感じる場合は、お早めにご相談ください。 制度の壁に突き当たる前に、共に最善のルートを見つけ出していきましょう。 [no_toc]
樋野 竜乃介
採用後の「定着」で差がつく！自動車部品製造現場を「グローバルに強い組織」に変える3つの成功法則
1. 採用して終わりではない。「定着」こそが真のゴール 前回、自動車部品製造業における特定技能の可能性についてお話ししました。 しかし、経営者様が抱く真の不安は 「採用できるか」よりも、 採用した後に現場で本当にうまくいくのか？」 「すぐに辞めてしまわないか？」 という点にあるのではないでしょうか。 結論から申し上げます。 特定技能外国人が早期離職してしまう理由は、スキルの不足ではありません。 ほとんどの場合、「受け入れ体制の不備」による孤立とミスマッチです。 現場にポツンと放置され、誰にも相談できず、 何をしていいか分からない状態が続けば、どんなに優秀な人材でも心を閉ざしてしまいます。 特定技能人材を「戦力」として定着させ、 長年活躍してもらっている工場には、必ずと言っていいほど「共通の成功メソッド」があります。 2. 「言語の壁」を突破する視覚化マニュアルの力 現場責任者様が最も恐れるのが、言葉が通じないことによる事故や品質不良です。 しかし、現代の現場には「言葉に頼らない指導」という強力な武器があります。 成功している工場は、こぞって「動画・図解マニュアル」を導入しています。 作業の一連の流れをスマホで撮影し、重要なポイントにだけ字幕を入れる。 手順をイラスト化し、指差し確認ができるようにする。 これだけで、言葉が分からなくても作業を直感的に理解できるようになります。 実はこの取り組み、特定技能スタッフのためだけではありません。 日本人新入社員にとっても、 動画マニュアルがあることで教育が標準化され、「教える人によってやり方が違う」という事態を防ぐことができます。 結果として現場全体の教育コストが下がり、誰が教えても同じ品質が保てる強い現場が出来上がります。 3. 「バディ（相棒）制度」でつくる心理的安全性の確保 異国の地で働く彼らにとって、現場に「心の拠り所」があるかどうかは離職率を左右する最重要事項です。 そこで推奨したいのが「バディ制度」です。 業務バディ： 技術的な指導や品質基準を教えるペア。 生活バディ： 買い物の仕方やゴミの出し方など、生活習慣を相談できるペア。 バディを任命する際は、相性の良い、面倒見の良い社員を選んでください。 そして何より、会社としてそのバディ活動を「評価」してください。 「外国人を教えることは、会社の生産性を上げることだ」という文化を醸成するのです。 バディとなった社員は、教えることを通じて自身の業務知識を再確認し、リーダーシップが養われます。 バディ制度は、外国人を支えるだけでなく、日本人社員を育成する制度でもあるのです。 4. 「役割の適正化」がもたらす現場の活性化 特定技能人材を迎え入れることは、現場の「役割の適正化」を行う最大のチャンスです。 これまでベテラン職人が行っていた 「繰り返しの単純作業」や 「部品運搬」を彼らに任せることで、ベテラン社員は 「工程の自動化」 「不良品ゼロのための改善活動」 「新規製品の試作」といった、より付加価値の高い業務に時間を割くことができます。 「自分はもっと高度な仕事ができる」。 ベテラン社員がそう実感し、若手が外国籍スタッフに仕事を教える経験を積む。 特定技能人材は「現場の要」として誇りを持って働く。 こうした役割分担の最適化により、現場はかつてないほど活気付きます。 「外国人が入ることで、自分たちの仕事が高度になった」。そう感じられた時、現場は「グローバルに強い組織」へと生まれ変わります。 5. 「不安」を「自信」に変えるパートナーの存在 特定技能の受け入れには、複雑な行政手続きや、義務付けられた支援計画の策定が必要です。 これを自社だけで完結させようとすると、総務や人事担当者様が疲弊してしまいます。 だからこそ、現場の苦労を知り、異文化コミュニケーションにも長けたパートナーが必要です。 「現場にどう馴染ませるか」 「法的なリスクをどう回避するか」 「スタッフが悩んでいることは何か」。 これらの不安をすべてプロに預け、 貴社は「本来の製品づくり」に専念してください。 私たちのようなパートナーは、手続きを代行するだけの存在ではありません。 貴社の現場が常にベストな状態で稼働し続けるための「運用のパートナー」です。 6. まとめ：製造業の未来を切り拓く 特定技能は、単なる労働力不足の埋め合わせではありません。 多言語対応の仕組み化、教育の標準化、役割の明確化 ――これらを進めることは、貴社が「次世代の強い製造工場」へと進化するための戦略的なプロセスです。 自動車部品という、日本のモノづくりの屋台骨を支える皆様にこそ、この制度を最大限に活用していただきたいのです。 今、行動を起こすことで、数年後の現場の景色は必ず変わります。 もし、「うちの現場ならどう運用すべきか？」 という具体的なイメージが湧かない場合は、遠慮なくご相談ください。 貴社の工程と社風に合わせた、現実的かつ持続可能な 「受入シミュレーション」を一緒に作り上げましょう。 共に、最強の製造現場を作り上げませんか？ [no_toc]
藤原 幹雄
