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経営者向け
緊急企画！ウェブ合同企業説明会3月12日に開催決定！
今、日本は新型コロナウイルス感染症広がりにより大規模なイベントなどが開催できない状況です。 その影響を大きく受けているうちのひとつが、2021年卒業予定の学生と採用を予定している企業です。 全国から参加者が集まるイベントの延期または中止が相次ぎ、 さらには学内で開催される予定だった合同企業説明会まで中止になっています。 弊社でも就職活動支援を行っている学生から多くの就活に対する不安を耳にしており、 なにかできることはないかと考え、【HIROSHIMA Web EXPO 2021】を開催する運びとなりました。 本イベントでは【Zoom】というWeb会議システムを活用し、 学生が気になる企業の企業説明を聞くことができるよう準備を進めています。 システムの関係上、ご参加いただける学生数に限りがございます。 ご興味がある対象学生の方はお早めにお申し込みをお願い致します！ イベント情報はこちら
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雇用の流動性が高まる可能性
”終身雇用”や”1社勤め”という言葉が本当に薄くなってきたように感じています。 2020年はそれが顕著に現れてくるのではないでしょうか。 世の中の流れは副業推進など時代は変わろうとしています。 よく30年スパンで、市場が大きく変わるということを耳にします。 1990年にバブルがはじけ、そこから30年が経とうとしているのです。 就職というのは職に就くと書きますが、今まではどちらかというと就社のほうがとても近いと思っています。 職に就くのではなく会社に就くという考えです。 終身雇用もそのような考えから言われていました。 日本の給与は職能給から職務給に変わっていっています。 よく勘違いされるのが職能給の「能力」とは自身のスキルというわけではないということです。 「能力」＝「長く続ける」という意味を示しています。 長く続けることがその人の能力だということ。 職務給は違います。 業務の難しい、簡単で給料が決まっていくという考え方です。 いわゆる欧米型（ジョブ型）と言われることもあります。 同一労働同一賃金の考えはまさにその流れなのだと思います。 もちろん一気に変わるというのは難しいかもしれませんが 日本はその方向に舵を切っています。 働く人達もちょっとずつ気づいていっています。 スマートフォンがこれだけ普及していて、たくさんの情報がある中で必ず気づくと思います。 そうすると雇用の流動性が高まる確率は非常に高いと思います。 ---------------------------------------------------------------------------------------- 転職が当たり前のようになっていきます。 大企業ほど中途採用には世間体を非常に気にするので比較消極的ですが、 以前に比べると積極的に活動をしております。 トヨタ自動車は2019年度は中途採用の比率を3割まで引き上げ、 最終的には5割にする方針を明らかにしています。 新卒一括採用にこだわっていると組織も運営できなくなるということです。 また政府が雇用制度改革の一環として、 企業に対して中途使用の比率を公表するように義務付ける方針を固めました。 どんどんこの市場がオープンになっていくことでしょう。 転職を少しでも考えている人は「転職ってよくないもの」というマインドが少しあったとして、 こういった情報に触れることで一歩を踏み出す可能性があります。 新卒も中途採用も受け入れる体制を少しでも構築するように企業も努めなければなりません。 そして、去っていくということも覚悟しながら定着する仕組みをちゃんと作っていかなければならないのです。
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エピソードを共有する
”社員と思いを共有する。” ”同じビジョンのもとに行動する。” 言うのは簡単ですが、実際にやるのは想像以上に難しいものです。 社員にも社長やリーダーの思いに共感し、 自分でも実行してみようという意思はあります。 しかし、実際に何をやればいいのか想像がついていない。 そこまでは振り切る自信がない。 目の前にやらなければならないことがたくさんある。 そういった理由で行動できていないことが多いわけです。 社長やリーダーの思いが市場に伝わらない最大の理由は、 社員の行動が変わらないことが原因です。 その最大の理由は、社長やリーダーの「思い」に魅力がないこと。 その次の理由は、それが「言葉」として整理されていないこと。 そして最後は、それが市場に対して、明確に「宣言」されていないことです。 魅力的なビジョン・明確な言葉の２つくらいあれば、 ビジョンの共有は十分だと思うかもしれません。 しかし、実際にはこれだけで組織が変わることはありません。 というよりも、社員の行動が変わらないのです。 私達がビジョン共有を目的にしてお客さんから仕事を受けるときには、 必ずエピソードを共有します。 お客さんに怒鳴られた話とか、夜中に呼び出されて大変だったとか、納期の問題で1ヶ月くらい家にさえ帰れなかったとか。 カッコいい話ばかりではありません。 その出来事の背景には「お客さんへの思い」とか「納期へのこだわり」とか 「絶対に妥協できないという気持ち」などが隠されています。 それは決して華やかな話しや歴史を変えるような出来事ではないのですが、 そういったエピソードには、本当に大切にすべき思いが込められていたりします。 若い社員にはただ、「ウチは技術を大切にしてたのだよ」とか 「納期を守り続きてきたから今があるのだ」と言われても、正直ピンとこない。 何を大切にしてきたということは、何かを犠牲にしてきたという歴史です。 やってきたこと、やってこなかったこと。 なぜこの仕事を受けて、あの仕事は受けなかったのか。 そこに今まで大切にしてきたこだわりや思いが詰まっていたりします。 言葉にして明確にするとともに、ちょっとしたエピソードをまとめておくことで、 なぜそれが大切なのかを社員と共有する大切なツールになっていきます。 社員からすれば、社長の昔話はたいてい古臭く、聞くのさえ面倒なもの。 でも、この価値観を大切にしているのだ、という会社の思いに直結しているエピソードを言葉にしてまとめておくと、社員も理解して、 行動を変えやすくなります。 何にこだわっているのかを伝えるためのエピソードを、ぜひ集めて、言葉にしてみてください。
広報シナジー
内定者フォローで間違いやすいところ
昨年はリクルートの内定辞退の予測するデータを販売していたとして とても大きなニュースになりました。 それくらい内定者が辞退することの損失は大きいのだと思います。 おそらく内定辞退でテンションの下がる経験は人事を担当される方は誰しもご経験があるのではないかと思います。 学生は内々定企業とどれくらい接触したいかというアンケートデータが出ていました。 一番多いのが1ヶ月に一回程度47.7％、次に2ヶ月に二回程度39.9％というデータが出ています。 出展：マイナビサポネット 約9割近い方が2ヶ月に1～2回の接触したいと思っているそうです。 ではなぜ学生は企業と接触したいのでしょうか。 それは「不安」だからです。 様々な学生と話をしますが、決まったあとに本当にその企業で大丈夫なのか。 自分は合っているのか。というような悩みが出てきます。 Amazonのカートに入れて決済までに悩むのと同じ心理ですね。 ただ接点を持てばよいかというとそういうわけではありません。 ご飯を食べに行けば良いという話でもありません。 出展：マイナビサポネット 私もよく内定者フォローをしているのだが徐々に参加されなくなるという話を聞きます。 大体が月に一回の食事会をしています。 接触はしないといけないのですが、ただ単純に接触すれば良いというものではありません。 学生はわがままなのです（笑） 出典：マイナビサポネット 内定者がなにを求めているのか、必要にしているのかをちゃんと把握して それを実行しなければならないのです。 そこを履き違えると内定辞退は増えていきます。 学生は不安なのでその安心がほしいのです。 不安感を増幅させてしまうかもしれません。 学生がなにを求めているのか。何を必要としているのか。 企業としてなにを必要としているのか。 そこを合わせる場でもあるのです。 私が経験から言えるのは即戦力化を考えることです。 よく入社してから教育して育てるというお話も聞きます。 私も社内でも反発など「忙しいのに入ってからで良いじゃないか」というような声を聞きました。 しかし、内定者は社内の人と人間関係を作りたいという思いや社会に出たら活躍したいという考えを持っているので、 インターンシップという形でちゃんと接点を作りながら育てたほうが良いでのです。 そうやって会社に慣れさせるというのは食事の場だけでなく、 一緒に仕事をすることでちゃんと関係性を築くことが必要なのです。
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未来予測
平成が終わって 令和が始まりました。 残念ながらこのまま行くと 日本に明るい未来は やって来ないようです。 こんな予想はハズれたほうが いいに決まっていますが 著名な人たちがいろいろな シミュレーションをしてみても、 日本経済が悪くなる以外の 方向性は見えないといいます。 それでも、 やはり未来予測は 簡単ではないようです。 想像を超える技術革新が 何をどう変えていくのか。 それらを見通していくのは 大変難しい作業だといいます。 最近は、色々な方からの 相談にのることが増えました。 「漠然と会社の未来をどうしたいか ということが今ひとつ固まらない」 「複雑な時代だからこそ 何が成功するかなんて わからないじゃないですか。」 そう思っている経営者は 意外と多いようです。 多くの人は「未来予測は難しい」 といいますが、本当にそうなのでしょうか。 実は、 短期的な予測よりも 長期的な未来予測の方が随分と簡単です。 短期的に見れば、ある取り組みが 成功するか、失敗するかは 偶然性に影響を受けてしまいます。 長期的に考えた場合、その取り組みが 「本質的に必要なこと」であれば 取り組んだ期間が長ければ長いほど 上手くいく確率は上がります。 今日、歯磨きをしなくても 明日、歯が一本もなくなる なんてことはありませんし 毎月、歯医者で予防治療に通い 定期的に指導を受けたからといって 短期間で大きな変化があるわけでは ありません。 しかし、長い期間で見れば とても予測は簡単になります。 40年後もどうやったら 自分の健康な歯で生活できるか と考えた場合 現時点で本質的にやるべきことは 丁寧な歯磨きと、予防治療に通う ということになるわけです。 まず、1つ目が 「今、自分達が何をやりたいのか。 どうなりたいのか」を、明確にする。 そして、２つ目が やりたいことに向けて 情報を整理し、アイデアを加味し、 自分たちが必要としているものを具現化する。 やるべきことを考え、 やるべきことを、実行する。 ということ。 とても当たり前なのですが 私たちが本質的にやるべきことを、 やり続けているかどうか。 その延長線で考えれば 未来予測は意外と簡単なものです。 わかってないな。 忙しくて、本質的にやるべきことを やり続けることができないのだよ。 そういった声が 聞こえてきそうですが、 人は自分が何を望んでいるのか、 何を欲しているのか、 自分が分かっていない場合 とても多いものです。 だから、 自分にむけて どんな課題を抱えているのか。 何を解決したいのか。 徹底的に聞いてあげないといけません。 「私が求めていたのはこれだったのか」 と、自分に気づかせてあげる。 ここを真剣に考えていないと 無尽蔵にある、 できるなら、やらないよりは やったらいいことに振り回されて 時間がなくなるわけです。 自分たちの理想の未来は、 しつこいくらい自分に問いかける。 考えないといけないけれども、時間がない。 考えているけれども、未来像がまとまらない。 自分の役割は そういう時に、一緒に考える仕事。 自社の強みは何か。 売るべき商品は何か。 どういう人材を採用すべきか。 どうやって販売するのか。 考えないといけないけれども、時間がない。 考えているけれども、いいアイデアが浮かばない。 自分の役割は そういう時に、一緒に考える仕事。 明確に言葉にはできないが、何となく感じている課題感。 心のどこかで欲している渇望感。 それにピタリと当てはまる言葉を準備する。 みんな、忙しくて 自分自身のことを 自分のやるべきことを 真剣に考える時間を取れていないわけです。 自分でも気がついていない、自分自身の本質。 そこに辿り着くことが出来れば、 人生はかなり成功に近づいたと言えるのではないでしょうか。 ここが長期的な未来予測の方が 随分と簡単だと考える理由なのです。
広報シナジー
早期離職者を募って向かう先
2019年上半期の早期退職募集人数が発表されました。 1月から6月での募集人数は8,178人で早期退職の募集が出たそうです。 １年間を見ると余裕で1万人は超えていますね。 2018年の早期退職募集人数は年間で4,000人程度でした。 2019年の上半期は2018年の年間募集人数の２倍近い人数です。 資料：東京商工リサーチ 一番多かったのが富士通の2,800名で、業種別に見ると業績不振の電気機器の会社が目立ちます。 年齢で言うと45歳〜50歳以上の役職者以外の人が対象になっています。 定年を伸ばそうと言われているこの時代に、相反している気がしますね。 2020年はさらに加速していくのではないかと予測されています。 一方で新卒採用などの若手採用は止めないようです。 少子高齢化問題とは逆の方向ですよね。 これからの経営戦略において《どう舵を切るのか》というポイントが出てくると思います。 大手企業はどんどん若い人たちを囲い込み 45歳以上の人たちは放出していく。 採用難はしばらくは続くと言われている中、都心では仕事がなく彷徨っている人がいるかもしれません。 地元に帰ろうにも家を買ってしまっていて、出れない。 起業しようと思うがその勇気がない。 いろんな人が出てくるのではないかと思います。 逆に本当に優秀な層はこの背景をしっかりと理解しているため 大手企業に1〜2年勤めてスタートアップ企業に転職することも多くなってくるでしょう。 様々な選択肢がある中、方向性を決めなければいけません。 もちろん今まで通りには行かないでしょう。 IT、RPA、AIは自分たちの知らないところで大きく変化しています。 どんな会社にして、どういう目的で会社経営をしていくのか しっかり考えて実行していかなければならないのです。 なんとなくうまくいっていたことがそうではなくなると思っています。 社員、お客様、関わる協力会社がいる限り、事業やサービスを止めてはいけません。 止まらないようにちゃんと学び続けて、 しっかりと足元を見ながら上を見上げ、理想とする会社経営の実現を目指していかなければならないのです。
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『中田敦彦のYOUTUBE大学』が注目される理由
オリエンタルラジオの 中田敦彦氏。 彼がいま、すごい記録を 叩き出しています。 彼が今年4月に立ち上げた ユーチューブのチャンネル 「中田敦彦のYouTube大学」は 開始後わずか1カ月で登録者数25万人を記録。 その後もぐんぐんと数字を伸ばし 間もなく60万人にも届きそうな勢い。 “教育系YouTuber”として注目され 再生回数は、１本、 ７０万回という驚異的な再生回数です。 そのジャンルは、 歴史、政治、経済、 テクノロジーなど幅広く チャンネル登録者数が 驚く速度で増加して注目されています。 では、なぜYouTubeでそこまでの 再生がされるのでしょうか。 勉強になる。 わかりやすい。 タメになる。 色々言われていますし そのどれもが大切な 要素だといえます。 ただ、それ以上に重要なことは 「おもしろい」ということ。 どれほど勉強になっても どれほどタメになっても どれほどわかりやすくても 面白くないと、 再生回数は伸びません。 面白くないと、 わざわざ 「見よう！」という気にならない。 これは、YouTubeに限らず どれほど勉強になっても どれほどタメになっても どれほどわかりやすくても どこかに、 おもしろさ、楽しさがないと 窮屈になってしまう生き物です。 楽しさ、おもしろさは 現代社会においても高い価値です。 私たちはこのような高い価値を どう生み出すかを真剣に考えないといけません。
広報シナジー
採用メソッド完全比較ガイド
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ハローワークでお金をかけない採用を
今、ハローワークは 一部の会社にとって 採用のブルーオーシャンになっています。 その背景にはスマホ普及の 後押しがあります。 みなさんは何か調べるときに スマホを使いませんか？ 今スマホで「求人」と入力すると、 なぜかハローワークの案件も たくさん上位表示されます。 お金も支払ってもいないのに なぜこんなことが起きているのでしょう？ 実は、ハローワーク求人は 私たちの想像を超えるある意外な 変化が起きています。 そのポイントをおさえれば ハローワークに求人を出すだけで スマホの検索にハローワークの 求人を表示させることができるのです。 求職者から見れば 媒体が有料媒体なのか 無料媒体なんてことは関係ありません。 その求人情報が自分にとって ぐっとくる求人なのか、 マッチする情報なのか。 重要なのは、ただそれだけ。 昔、採用コンサルという 仕事をしていたのですが、 どんなに素晴らしいアイデアを出しても、 結局は広告掲載費が必要でした。 でもハローワークであれば 掲載費は無料です。 掲載費が無料なだけでなく、 掲載期間も無期限です。 ハローワークだけで 全ての採用が完結するとは言いませんが ハローワークを活用しないのは、 あまりにも勿体無い話なのです。 ハローワークは 日本最大の無料求人媒体であり、 日本最大の無料人材紹介所でもあるのです。 ここをしっかりと活用した 求人広告をつくりこみ成果を出すサービス。 ハローワークの 掲載費は無料。 掲載費が無料なだけでなく、 掲載期間も無期限。 お金を払い続ける採用活動から お金を払わなくても集まる経営への変革サポート。 それが、ゼロルート [mwform_formkey key="219251"]
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大きな挑戦をするときの穴
自分たちの 事業やサービスは 日々進化しています。 特に新しいことに挑戦すると 決めては、止めて やってみては、止めて 試行錯誤が大前提です。 計画を決めて チームが一丸となってやる 計画を確認して 計画を修正して チームが一丸となってやる 日進月歩というよりも スクラップ＆ビルドの 毎日です。 この挑戦をするとき ビジョン（なりたい姿）の 捉え方は２種類に別れます。 1.現状をしっかり把握して 試行錯誤前提で 未来に向かっていくタイプ 2.ビジョンを盾に 現状や過去を批判するタイプ 1. の人の割合が多いと チームは活性化しますし 2. の人の割合が多いと チームは停滞します。 なので1.のタイプの人 この割合を意識するのは重要です。 ビジョンは、そもそも その目的・役割からして 簡単に達成されないし そこまでの道のりは 必ずしも明確ではありません。 『試行錯誤』が前提 だからこそ 戦略や中間目標を決め 「息をとめて一丸となって走る」 ↓ 「軌道修正」 ↓ 「息をとめて一丸となって走る」 ↓ 「軌道修正」 を絶え間なく続けるのが大事 朝令暮改は 必然で前提 ここがニギれていないと ややこしいことになります。 ここがニギれていないと ビジョンが大きいほど 2.の人が増えて いきやすくなります。 ２．のタイプの人は 批判しにくい正論の 未来像を盾に 現在や過去の ネガティブ キャンペーンをはるので 批判的な話をしてるのに 聞き手は一瞬納得してしまい 大きく影響を受けやすくなります。 さらに、こまったことに、 本人も2.に属している事に 気づいてないことが多い。 しらけを排除するには ２をいかに減らすのか。 そのために大前提に ビジョンが大きいものほど 試行錯誤が大前提で進んでいく ことをしっかりと確認しながら 進めていかなければいけません。 ビジョンが大きいほど そこにたどり着く道筋は不明確。 目標と目的をしっかり共有して スクラップ＆ビルドを前提で いかなければ簡単に白けちゃいます。 大きな目標にたどり着くのに 一直線で徐々に積み重ねる というイメージを持っている 人があまりにも多いので そこには注意が必要です。 ビジョンが 大きければ大きいほど ３歩進んで ２歩下がるものです。 ─── ぐっとくる会社を、もっと。 ─── 株式会社シナジー 〜2017ホワイト企業アワード受賞〜 〜注目の西日本ベンチャー100に選出〜 ～日経Associe 特集人気注目の企業71に選出～ 気になった方はこちら 【社長の学校】 プレジデントアカデミー広島校 経営の12分野 【中小企業のためのスカウト型新卒採用イベント】 Gメン32 【すごい！素人をプロデュース！】 得意と働くを繋げる！Jally‘ｓ＜ジャリーズ＞ 【お問合せ】 総合お問合せフォーム
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雇用の創出か、雇用機会の創出か
昨日は朝から 東広島商工会議所青年部の 委員会活動にすこしお邪魔 してきました。 自分は所属が違うので お邪魔する形となりました。 この委員会は 東広島にある３つの大学の 学生の東広島の就職率が 低いことを解決していくための 活動をしている委員会 自分自身もこの委員会活動で 多くの出会いがありましたし 深く考えることのきっかけに なった活動です。 いかに東広島に雇用を創出できるか といった議論が昨日ありました。 実は混同してしまいがちですが ☑雇用創出 ☑雇用機会の創出 この２つは別物だと 考えています。 明確な辞書的な定義は 特になさそうですが 自分はこの２つを 別けて捉えています。 雇用創出は 新しいビジネスや 既存のビジネスを通じて 雇用需要を高め この街に １００人採用が 必要なところを ３００人採用が 必要にする といったことが 雇用創出です。 雇用機会の創出は 少し表現が難しいのですが １００人採用が 必要なところ ３０人しか採用できない 人手不足企業と 就業希望者を 出会わせることによって 採用数を７０人に 伸ばすような活動と 捉えています。 地方創生には その２つともが 大切だといえます。 東広島商工会議所青年部の 行っている活動は どちらかといえば後者の 雇用機会の創出を取り組んでおり 雇用の創出ではないんですよね。 雇用の創出には 基本的には有効需要の創出が 雇用量を増加させるので ヒット商品や サービスを生み出すことが 何よりも大切です。 つまり、イケているサービスの 研究開発が肝になってきます。 雇用機会の創出は 知られていない企業と 求職者がどのように出会うのか。 それこそが何より大切です。 どれだけ学生と出会っても 入社までたどり着いて くれないので どうしてもイケてる 仕事づくり（雇用創出）と マッチング（雇用機会創出）が ワンセットで考えられなければ 採用が成功しにくくなりました。 やっぱりそう考えると 私たちのやっている プレジデントアカデミー 経営の12分野は 雇用創出の肝になりますし 逆求人と呼ばれる スカウト型求人 Gメン３２は 雇用機会の創出です。 この２つは 採用を成功させる２輪で どちらも大切だといえます。 東広島商工会議所青年部に 入会してもらうと 雇用創出にもつながる スキルアップ研修委員会と 雇用機会創出となる ビジネス推進委員会 採用を成功させる２輪が ワンセットで体験できるので 結構お得な活動です。 この暑苦しいメンバーと 大学生の採用について 語り合いたい方はぜひ ご連絡ください。 入会届を持って 馳せ参じます。 ─── ぐっとくる会社を、もっと。 ─── 株式会社シナジー 〜2017ホワイト企業アワード受賞〜 〜注目の西日本ベンチャー100に選出〜 ～日経Associe 特集人気注目の企業71に選出～ 気になった方はこちら 【社長の学校】 プレジデントアカデミー広島校 経営の12分野 【中小企業のためのスカウト型新卒採用イベント】 Gメン32 【すごい！素人をプロデュース！】 得意と働くを繋げる！Jally‘ｓ＜ジャリーズ＞ 【お問合せ】 総合お問合せフォーム
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幸せな社員は、労働生産性３割増し
シナジーに入社する社員には 基本長時間通勤を避けるよう 会社近くに引っ越しを前提としています。 それには科学的な根拠があります。 米世論調査会社 ギャロップ社が実施した 通勤時間と幸福度の関係性を の結果をご存知でしょうか。 通勤時間と幸福度 実は 働く側も 雇用する側も その関係性を意外と軽視しています。 入社前、多くの人は 長時間になる通勤距離を あまり深く考えていません。 むしろ、働いている本人ですら その関係性を重要視していません。 なのですが、実際の調査結果は 通勤時間が20分増えた場合 幸福度の低下を相殺するためには 収入を40％増やす必要がある といった大きな関係性があることが わかっています。 また、イギリスの国家統計局の調査で 「通勤者に比べて、在宅ワーカーは幸福度が高い」 といった調査結果も存在しており 通勤時間が伸びることで 幸福度が相対的に下がる といった傾向が明確にあります。 「いや、自分は関係ないく満足！」 といった人もいるでしょう。 万人がそうだとは言いません。 統計的そうなので 多くの人が基本的には そういった心理なのでしょう。 川上から川下へ水が流れるように 川下から川上へ泳ぐことはできますが 明らかに効率が悪いだけです。 その幸福度を補填するために 結果的にお給料に固執したり 幸福度が相対的に下がりやすい そういった傾向が出やすくなると 仮定しています。 幸せな社員は創造性3倍 労働生産性１．３倍 日本国内でも アメリカでも調査されている 社員の幸福度と労働生産性 社員の幸福度と 労働生産性は密接な関係が あると調査結果が出ています。 シンプルにいうと 社員の幸福度が高いと 労働生産性は１．３倍高いし 創造性も３倍も高い。 調査結果が疑わしいとき 調査結果を反対から眺める といったことを自分はよくします。 裕福な家庭の子供は 学力が高い といった様な有名な調査結果 があります。 その様な場合であれば 学力が高い子供の親も 学力が高く 親の学力が結果的に 収入格差につながっている といったようなカタチで 疑ってみます。 このカタチは逆説も有力であり 双方向で相乗効果がありそうです。 今回のように こういったカタチで考えると 直感的でしかありませんが これは、労働生産性が高い 企業を逆から眺めて 労働生産性が高いから 社員が幸せなのだといった ことではないだろうと思えます。 そう考えるならば 幸福度が上がる取り組み ↓ 幸福度向上 ↓ 創造性・生産性向上 ↓ 効率化・時短 こういった流れが正しくなります。 話は戻りますが 労働生産性を高めるためには 幸せを感じてもらいやすい 社員を以下に増やすかが とても重要なのだといえます。 幸せだから生産性があがる。 そう考えるならば 優秀だけれども 社内の幸福度を何かしら 下げてしまいやすい人を 入社させないことは 労働生産性を高めるために とても必要なことかもしれません。 通勤距離が長い人を あまり採用しない理由は 会社の幸福度と生産性に 何かしら影響があるからですので 事前にご理解くださいね。 ─── ぐっとくる会社を、もっと。 ─── 株式会社シナジー 〜2017ホワイト企業アワード受賞〜 〜注目の西日本ベンチャー100に選出〜 ～日経Associe 特集人気注目の企業71に選出～ 気になった方はこちら 【社長の学校】 プレジデントアカデミー広島校 経営の12分野 【中小企業のためのスカウト型新卒採用イベント】 Gメン32 【すごい！素人をプロデュース！】 得意と働くを繋げる！Jally‘ｓ＜ジャリーズ＞ 【お問合せ】 総合お問合せフォーム
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強大な人事権と雇用保障
昨日、日本は解雇規制が厳しい という話が出たのでその話題 日本型雇用システムの中心になるのは いうまでもなく「正社員」です。 正社員は新卒一括採用にはじまる 長期雇用を前提としていて 教育、社会保障、家族のあり方など 正社員が働きやすいように社会形成 されてきた歴史が背景にあります。 日本の正社員は 勤務地、職務、労働時間 の３つが限定されていません。 簡単にいうと 「無限定正社員」という雇用が 諸外国と比較して高いことが解雇を しにくくしている根本的な原因 解雇を厳しくさせているのは この３つの人事権 勤務地、職務、労働時間 を自由に操れる 強大な人事権を企業が持つ代わりに 「雇用保障」とが取引された結果 慣行であって 極端なことをいえば 企業自身が創り出したもの でしかありません。 ある程度解雇を企業成長に 合わせて組み入れた組織にするなら 人事権を緩めた契約にすれば いいわけです。 この人事権とは どういったものでしょうか？ この強大な人事権を 持った企業に対し働く側は 行けと言われた場所で働き やれと言われた時間で働き 言われた業務はなんでもやる 感情の部分は置いておいても 会社にはこれだけの強大な 指揮命令権があるわけです。 日本の正社員はそのような 無限定性を受け入れるかわりに 非正規社員と比較しても かなり高い賃金を受け取っている と解釈できますし 解雇もしにくいわけです。 では、人事権を緩めるとは どういったことをするのでしょうか。 最近では今までの正社員を 「無限定正社員」と呼び 人事権を緩めた正社員を 「限定正社員」と呼びます。 「限定正社員」とは 先程記載した 人事権を緩めた状況下で 勤務地、仕事内容、労働時間が 限定された形で働く正社員ので 安倍晋三首相の 経済政策“アベノミクス”の 成長戦略の一つでもあり ジョブ型正社員ともいいます。 限定正社員は 勤務する場所を限定しているため 勤務先の工場が閉鎖となると 解雇条件を満たし「契約終了」 となります。 契約している仕事が 無くなるわけですから 解雇もちゃんとできるわけです。 正社員を解雇しやすく 扱いたいわけではなく 日本社会が解雇が 厳しいのではなく 日本型雇用慣行を 企業が作り上げてきたことが 解雇を難しくしているだけです。 しっかりと業務範囲を狭めて 何をしてほしいか どのような能力を 有していなければならないかを 厳しく限定さえすれば 明確に届かない場合 濫用はできませんが これほどまでに解雇しにくいと 叫ばずには済むはずです。 日本の解雇の難しさは 企業が創り出した 強力な人事権が原因で それを事前に放棄すれば ここまでは苦しまないわけです。 ─── ぐっとくる会社を、もっと。 ─── 株式会社シナジー 〜2017ホワイト企業アワード受賞〜 〜注目の西日本ベンチャー100に選出〜 ～日経Associe 特集人気注目の企業71に選出～ 気になった方はこちら 【社長の学校】 プレジデントアカデミー広島校 経営の12分野 【中小企業のためのスカウト型新卒採用イベント】 Gメン32 【すごい！素人をプロデュース！】 得意と働くを繋げる！Jally‘ｓ＜ジャリーズ＞ 【お問合せ】 総合お問合せフォーム
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学生の自己分析を笑う前に
採用に困っている社長さんに 何をしている会社ですか？ と、聞くと十中八九で 飲食業です、とか 建設業です、とか 不動産業です と、業種でお返事をいただきます。 普通はそうですよね。 何も間違っていません。 ただ、優秀な人材に自社に 来てもらおうと考えると 優秀な人材がその会社を 選ぶ固有の理由が必要です。 ホームセンターに行って ドリルを買うとします。 3種類あるドリルの違いが よくわかりません。 わかるのは値段の違いだけ。 人は明確に違いがわからない 場合、値段が安いものを 購入する傾向があります。 人を採用する場合も同様で 何万ともある同業種の企業と 何が違うのかがわからければ 人は価格（給料・条件）だけで 就職を判断することになります。 優秀な人材を採用したいのなら 何をしようとしているのか （ミッション・経営理念）を はっきりさせないといけない のはそのためです。 自己分析という言葉の違和感 近年の学生はほとんどが 自己分析という活動をします。 就活における自己分析とは 自分の特徴や長所・短所 価値観を把握・分析 自分自身の理解を深める ことで就活での強みを 見いだす活動です。 中小企業の社長さんは この自己分析という言葉 そのものに違和感がある 方も多いとは思います。 しかし分析結果を元に 客観的な視点を持つことで 面接の自己PRや志望動機などで 抽象的な表現ではない 具体的でオリジナリティーのある 発言ができるようになります。 実際に面接などの自己PRでは ☑明るく、元気があるところが取り柄です ☑何事にも積極的に取り組みます といったような抽象的な 表現が目立ちませんか？ 面接を担当している人は 複数の学生を見ているため 抽象的な表現では印象に残りづらく 入社をしてからどのような 活躍をするかのイメージが湧きません。 綿密な自己分析で 自身の強みを見つけることで ☑どのような経験から積極的に 取り組む力をつけたか また ☑その経験や力が企業で どのように生かせるか など より具体的なエピソードを 伝えることで好印象を与え ようと努力しているわけです。 自分自身の話を 他の学生とハッキリと違いを出して オリジナルな発言を行っている 人材はどの社長の目にも 止まるものです。 しかし、その逆もまた然り 自己分析のできていない 企業や社長さんだと 「明るく、風通しのいい社風です」 「家族的な組織づくりを目指しています」 といったような抽象的な 表現が目立つようになります。 学生も企業も対等な関係なので お互いやらないといけないことは 同じことです。 ようは、自分自身を 相手にわかりやすく伝える ということです。 採用では 自社のことを まったく知らない相手に 自社はどんな企業で 何を考え どういう個性があるのかを 短時間に伝える必要があります。 ところが これがやってみると 意外に難しいものです。 自社のことは 自分が一番わかっているつもりでも いざ明確に伝えようとすると 何から言えばいいかわからなくなって しまいがちです。 学生でも 経営者でも 「自分（自社）なんて大したことを してこなかったから、何も言えない」 と、戸惑われることも 少なくありません。 しかし、就活や採用で必要なのは 出来事の大小ではなく 自分がどういう存在なのか を伝えること。 そのためには、日常のさまざまな 場面に表れている「自分」や「自社」を 把握しておくことが何よりも大事です。 そこで、自分を客観的に整理して 理解しておくことが必要になります。 日ごろから 自分や自社が どんな存在なのか を明確にしておく。 それが必要です。 中小企業の社長さんにお会いすると 学生の自己分析という活動を 笑う人も少なくありません。 笑っていられませんよ。 自己分析は 自分自身を相手に わかりやすく 伝えるためのもの 多くの中小企業の社長は 自己分析（ミッション）が ヌメッと曖昧な会社で 働いている人の多くは 地域 × 条件で選んでいる 人が多いものです。 社長のみなさん ミッションをしっかりと掲げて 自社を相手にわかりやすく 伝えていく努力をしてください。 本当に 採用も、就活も 基本はおんなじですね。 ─── ぐっとくる会社を、もっと。 ─── 株式会社シナジー 〜2017ホワイト企業アワード受賞〜 〜注目の西日本ベンチャー100に選出〜 ～日経Associe 特集人気注目の企業71に選出～ 気になった方はこちら 【社長の学校】 プレジデントアカデミー広島校 経営の12分野 【中小企業のためのスカウト型新卒採用イベント】 Gメン32 【すごい！素人をプロデュース！】 得意と働くを繋げる！Jally‘ｓ＜ジャリーズ＞ 【お問合せ】 総合お問合せフォーム
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業務マニュアルは誰がつくるか？
春は異動の季節です。 異動や役割変更によって 業務の引継ぎが発生する ことも珍しくない季節です。 「この程度の業務だったら 業務マニュアルなんてなくても 後任者がなんとかするだろう」 そう考えている人は 少なくはありません。 しかし これから業務を任されるのは 今まで業務にあたってきた 自分人とは違い はじめてその業務を担当する 何ていう人は珍しくありません。 みなさんも経験が あるかもしれませんが コレくらいのことなら 説明しなくてもわかるだろう といった 本当に些細なことで 仕事というのは躓くものです。 例えば、◯◯をする場合には 様式◯号に生年月日を記入… って、その「様式◯号」という 書類はオフィスのいったい どこにあるというのだ！？ と、なることは 少なくありません。 世の常で 業務を引き継ぐ側は 簡単に考えてしまうもの。 自分で編み出した 効率的な方法は きちんと伝えられなければ 後任はずっと知らないまま ということになります。 そのため 細かいことであっても マニュアルにすることで 後任の業務効率化にも つながります。 しかし、細かいルールを 口頭で伝えようとすると 伝え漏れが発生する だけではなく 後継者が忘れてしまう 可能性があります。 マニュアルはそうした 細かい部分まで文書として 残しておくことで伝え漏れを 防ぐ役割があります。 今日は本当にこの 社内マニュアルのおかげで 全く知らない業務でも スムーズに仕事が進みました。 マニュアルを 作ってくれた人に感謝でしたが やはり この書類はオフィスの いったいどこにあるというのだ！？ というオチはありましたが 何とか解決しました。 マニュアルは 誰がつくるべきか！？ 一般的にマニュアルは 業務ルールや手順を 【教える】ためのものと 考えられているので 業務の知識や経験を持った 先輩社員が作成するケースが 多いものです。 しかし中小企業の場合 先輩社員は通常業務にも忙しく マニュアル作成に手が回らなかった、、、 なんてことも頻繁に 起きてしまいます。 それを解決するのに シナジーでは 新人研修の一環として 【教わる】側の新入社員が マニュアルを作る という取り組みを行いました。 新入社員が率先して 社内の業務ルールや 作業方法など教わりながら ひとつ ひとつ マニュアルに残していきました。 その結果 新入社員ならではの良さが 生きたマニュアルが たくさん作成されました。 例えば ・会議室の予約の仕方 ・社用車の使い方 ・複合機機の使い方 ・給湯室の片付け方法など 「基礎的なマニュアル」や 「知らないと困る」 「知っていれば助かるもの」 などです。 実際に新入会員が マニュアルを作ることで 様々なメリットがありました。 ・実用的な マニュアルが作成された。 ・先輩が丁寧に教え 新人は理解できるまで聞く という関係が自然に築けた。 ・新人目線で わかりやすい表現で 書かれたマニュアルができた。 ・業務を「しくみ化」する 意識が、社員に定着した。 今年の新入社員研修を 見ていると 昨年度マニュアルを 作成した新入社員が 今年度は新人研修の 講師となり様々なことを 教えています。 毎年毎年の新入社員は これまでに作られた マニュアルをフル活用して 業務を効率化し 更に足りないものは どんどん追加してくれる といういいサイクルに 入ってきています。 社内業務の効率も 上がりますし マニュアル化を 促すことでまさかの 社員も成長する効果(^_^;) このマニュアル 役に立たない！ と、感じたら アップデートしていく ということを徹底して まずは自分で調べてみる という流れで生産性を 高めることにチャンレンジ しています。 本当に今日は業務マニュアル すごく助かりましたし 社員の成長も実感する ステキな事例でした(^_^;) ─── ぐっとくる会社を、もっと。 ─── 株式会社シナジー 〜2017ホワイト企業アワード受賞〜 〜注目の西日本ベンチャー100に選出〜 ～日経Associe 特集人気注目の企業71に選出～ 気になった方はこちら 【社長の学校】 プレジデントアカデミー広島校; 経営の12分野; 【中小企業のためのスカウト型の新卒採用イベント】 Gメン32; 【すごい！素人をプロデュース！】 得意と働くを繋げる！Jally‘ｓ＜ジャリーズ＞; 【お問合せ】 総合お問合せフォーム ;
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人が辞めるのは、１+１＝２だから。
福島県郡山市の 八光建設さんが 返済不要の奨学金制度 フューチャーフクシマ奨学金 を創設しました。 福島県の在住者や出身者 ゆかりの人で専門学校 大学、短大などへの 進学予定者に88万円を １人に給付するようです。 フクシマを建て直すをテーマに 奨学金の使い道や将来の福島への 貢献について2千字以内にまとめた エッセーを電子メールで募集して 対象者を選考するようです。 給付する金額は社名の 「八」にちなみ８８万円 に設定。 そういえば副社長が いつか奨学金制度を やりたいと言ってた気が(^_^;) 社名から「八」をとって８８万。 粋な活動をされてますね。 私たちの社名は シナジーなので 奨学金制度やるなら 47万4100円ですかね・・ ちなみにシナジーは… 一般的には相乗効果 と訳されます。 ビジネスでは 企業の事業提携や協業 企業内での事業同士 グループ企業内の企業の 事業が協働することで 得られる相乗効果を 指す用語です シナジー効果には □新規顧客の獲得や □サービス向上 □共通する業務の 一本化によるコスト削減 などが挙げられます 経営の多角化を考える場合や M&Aとも密接に関連しています。 例えば製造と販売の一本化を 狙った垂直統合型の企業買収は 企業同士の弱点を相互補完して 得られるシナジー効果を 目的に実施される経営戦略です。 シナジー効果を簡単に言えば 全体の合計は 個々の総和よりも 大きくなるということ 2本の木材を重ねれば 1本の木材で支えることの できる重量の合計を はるかに上回る重量を 支えることができます。 これと同じことが 人にも当てはまります。 何人かでチームを組めば 個々人の強みが相まって 誰も予想しなかったことが 成し遂げられます。 同様に １人で考えるよりも ２人以上で協力して考えれば 個々人の強みが相まって 誰も予想しなかったような 素晴らしい案が生まれる 可能性も高まります。 １＋１が２ではなく ３にも100にも1,000にも なり得るのが シナジー（相乗効果）です。 身近なシナジー 自分にとってシナジーの 最も身近な例は音楽です 楽器を弾く人なら 感じることがあると思いますが バンドやオーケストラでは １人ひとりの力を 合わせることによって 素晴らしいパワーを発揮します 高校生の頃 一人で弾いていたギターに ドラムやベースを 合わせて演奏すると 一人で弾く音にはなかった 全く違うものになり 驚いた経験があります。 ギターが2人で 同じフレーズを弾いても こうはなりません。 またシナジーは スポーツにおいても 欠かすことはできません 野球やサッカー バスケットボール あらゆるチームプレーは 各個人がしっかりと役割を持ち 力を合わせることで 大きな力を発揮します 個人レベルで高い能力を 持つチームほど 高いシナジーを生み出します ここで重要なのは 皆それぞれが明確な 個性を持っており その違いがあって 初めて大きな成果に 結びつくということです。 混ざらないものも 多々ありますが(^_^;) 基本的には違いが大きいほど シナジーも大きくなります。 働くシナジー 給与は 自分が所属している会社で 稼いだ中から自分の収入を 得ているのだといえます。 ２つの例を見ます。 A) 利益を5000万円稼出せる人が 年収が500万円だと 黒字社員ですが 働く社員から不満が 出てしまいます。 B) 利益を400万円せる人が 年収が500万円だと不満に なることはありませんが 企業から見ると 完全な赤字社員となります。 利益を5000万円稼いで 年収が500万円の人は 比較的早い段階で独立します。 個人の能力だけで 利益を5000万円を 稼げる人であれば 独立するほうが得だからです。 最大の資源が自分だけの 能力であれば躊躇する 理由がありません。 シナジーの起きない 会社の特徴として できる社員は あっさりと独立します。 企業が考えないと いけないのは 本来稼げる能力が 300万円の能力の人に いかにしてシナジーを引き出し 500万円を 支払っていく環境を どうつくることができるか ということ。 本来であれば500万円の 能力の人に会社独自の 強みを加えて700万円 支払える環境をつくる。 ここを忘れて うちの会社は 稼いだら 稼いだ分だけ 給与を上げてやる と、ドヤ顔される 経営者をみかけますが それは、社員は あなたの会社で なくてもいいのでは？ と、質問をしたくなって しまいます。 １+１＝３にする採用 これは優秀な社員を 採用すれば足りる ものではありません。 1000万円稼げる社員を多く 採用したところで １+１+１+１+１+１が 永遠に続く採用では 社員が離れていく 可能性があります。 彼らからすれば 1000万円の能力を 誰かが補ってくれ 1500万円まで 引き出してくれる 企業の方が魅力的だからです。 採用は、単に優秀な人材を 採用するだけではなく 会社を成長させるために 今の人材の分析を行って 不足する能力をしっかりと 補ってくれる人材を採用 していく必要があります。 同じような人ばかりは 心地よいかもしれませんが 不得意を補ってくれる 存在を創り出すことが 最高のシナジーを生み出します。 目指す方向は同じだけれども 色んな人がいる そのためには 今いる人達の得意と 今いる人達の不得意を しっかり分析して補ってくれる 人材に向けたアプローチを しっかり考えることが大切 いいひと採用委員会 そこ、よろしく(^_^;) ─── ぐっとくる会社を、もっと。 ─── 株式会社シナジー 〜2017ホワイト企業アワード受賞〜 〜注目の西日本ベンチャー100に選出〜 ～日経Associe 特集人気注目の企業71に選出～ 気になった方はこちら 【社長の学校】 プレジデントアカデミー広島校 経営の12分野 【中小企業のためのスカウト型新卒採用イベント】 Gメン32 【すごい！素人をプロデュース！】 得意と働くを繋げる！Jally‘ｓ＜ジャリーズ＞ 【お問合せ】 総合お問合せフォーム
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