ALL
小濱亮介の記事
パーパスを掲げることの重要性を考える
今回は最近話題の「パーパス経営」についてお話します。 パーパスとは英語で「Purpose」と書き、「目的、存在意義」という意味です。 経営の観点から見ると会社が存在する理由や目的を示したものになります。 このパーパスは、社員の定着や採用という観点でも非常に重要です。 大学生の多くは就職活動のとき、福利厚生や働きやすさ（残業など）を見て、 会社や仕事を選択するというデータがあります。 そして働きながら「何のために働いているのか」を考え始めるのです。 その結果、 「自分たちの仕事が社会で何の役に立っているのか、わからない」 「今の仕事に働きがいを感じない」 という理由で退職する人が一定数でてきます。 一方、第二新卒ではワークライフバランスではなく、 社会に対する会社の役割や何のためにその会社が存在しているのか ということを考えて企業選びをする人が多くいます。 パーパスというと、ただのキレイゴトのように感じる人もいて 「そんなことよりももっと大事なことを」と言う経営者もいます。 しかし、そのキレイゴトを今の事業や仕事とどう紐づけて 表すことができるのかは、とても重要です。 社員が「誰の役に立ってるのか」「何のために事業をしているのか」という 会社が掲げるパーパスに共感したとき、 強い組織となり、周りの方々の困りごとを主体的に解決し、 会社の存在価値が高まっていくのではないでしょうか。 始めから「しょせんキレイゴト」と脳内から弾くのではなく、 そのキレイゴトを事業や実際の仕事と紐付けて 周囲に伝え、追い続ける。 そんな会社が良い会社なのではないでしょうか。 またパーパス経営を行うことで、 社員の定着だけでなくお客様や他の会社からの見られ方も変わってきます。 みなさまが周りを見渡した時に「何を目指しているかわからない」 という会社はありませんか？ 特に何かに取り組んでいる姿やSNSで発信された情報を見た時に、 そう感じることがあるはずです。 もちろん関係が浅い会社であれば、特に何も感じないかもしれません。 しかし、取引先や協力会社などある程度知っている間柄であれば、 違和感を覚えたり疑問に思ったりするはずです。 社会の何の役に立っているのか。 自分たちはどこを目指しているのか。 「わざわざ言わなくても活動を見てくれたらわかるよ」と思うかもしれません。 長年連れ添った夫婦でも言葉にしないと伝わらないことがあるのですから、 部下や社外の人であれば尚更です。 人はわからないことには触れないようにする生き物です。 ちゃんとパーパス（存在意義、存在価値）を明確にし、 発信し続けて初めてそれが伝わるのです。 一つ注意していただきたいのは、パーパスを掲げただけでは意味がないということです。 その掲げたことを軸に経営活動をしなければ、本末転倒です。 むしろなにも掲げないほうが良いこともあります。 ただし、健全で周りから必要とされる会社は 自分たちが掲げたものを実現させようと頑張っており、 そんな会社を人は応援したくなります。 自分たちが掲げたパーパスに覚悟を持って向き合い、 経営活動を行っていかなければならないのです。
小濱亮介
クランボルツに学ぶキャリア理論と経営者の役割
先日、高校の教師の先生方と 「私たち教師や経営者は若者をどう育てるか」というテーマで 討論しました。 抽象的なテーマではありますが、 様々な意見が出て非常にワクワクしました。 ちなみに”若者”は法律的に年齢が決まっているわけではないので このときは15歳～25歳くらいまでの人を対象にしました。 色々と議論を重ねた結果、 「若者と一括りにすることはできない。 我々教師や経営者が育つ環境をどう整えるかが重要」 という結論に至りました。 若者といっても、育ってきた環境や家庭環境が違うため 個性がそれぞれ違います。 どんな個性を持っていても、その人が育つ環境を 作ることが私たち大人が作ることなのだと思います。 1999年に発表されたクランボルツによるキャリア理論によると、 ビジネスパーソンとして成功した人のキャリアを調査したところ、 そのターニングポイントの8割が本人の予想しない 偶然の出来事によるものだったそうです。 つまり、キャリアを構築していく上で、 そのターニングポイントの殆どが予想することが 難しいということです。 よくあるキャリアプランの立て方は、将来の目標を決めて計画を立て、 それに向かって積み重ねていくというイメージだと思います。 しかし、変化の激しい時代において、 将来の社会や会社の状況は個人の意思でコントロール不可能です。 故に効果的なキャリアプランは立てにくくなっています。 クランボルツが提唱する理論はあえて明確なゴールを定めず、 現在に焦点をおいてキャリアを考えることを推奨しています。 理論の骨組みとしては3つあります。 予期せぬ出来事がキャリアを左右する 偶然の出来事が起きたとき、行動や努力で新たなキャリアにつながる 何か起きるのを待つのではなく、意図的に行動することでチャンスが増える つまり予期せぬ出来事が起きたときに行動できるだけの準備をしたり、 偶然の出来事に遭遇すべくフレキシブルに行動したりすることで チャンスが生まれるということです。 目標に固執せずに現在を見るには勇気が必要ですが、 とても大事だと思います。 予期せぬ出来事がいつ起こるかわからないため、 それがいつ起こっても良いように 個人は準備をしなければなりません。 予期せぬ出来事が起きた時に成功しやすい行動特性は、 以下の5つです。 好奇心：新しいことに興味を持ち続ける 持続性：失敗しても諦めずに努力する 楽観性：何事もポジティブに考える 柔軟性：こだわりすぎず柔軟な姿勢をとる 冒険心：結果がわからなくても挑戦する 起きた出来事や周囲の変化を意識し、受け止める姿勢がキャリアの成功には大切です。 これは、新しい出来事や成功体験ばかりではなく、失敗体験にも当てはまります。 出来事を前向きに捉えることが今後のチャンスへとつながるでしょう。 出会いに関しても同様のことが言えます。 たまたま連絡した友人、街で出会った人、SNSでつながった人など、 誰から良い知らせがもたらされるかはわかりません。 偶然の出会いこそ大切にした方が良いでしょう。 また偶然の出来事や出会いを必然へと変えるために最も大切なことは、 あらゆる出来事に関心を持つことです。 偶然の出来事は、起きた時点ではどのような結果をもたらすのかわかりません。 未来が予想できないほど変化の激しい時代において、 用心しすぎるよりも、挑戦してみることが重要です。 キャリアの8割が偶然の出来事によると考えると、 成功しやすい5つの行動特性を身につけられる環境を整え 今をどう生きるかを我々大人がしっかりを伝えていくことが、 これからの若者が育つきっかけになるのではないでしょうか。
小濱亮介
アナログで属人的な幹部人材の採用手法
人材採用を行う中で、会社の規模はどうであれ採用手法の根幹は一緒です。 よく「うちは中小企業だから大手企業のように費用を掛けることはできない」 ということを言ってしまいがちです。 もちろん母数を稼ぐには多くの費用がかかります。 そのため採用手法は大手と中小では違ってきますが、 根幹となる考え方と口説き方は変わりません。 また幹部人材を口説く採用手法は非常に属人的で、 仕組みに落とし込むことはできません。 ただ一般社員であれば、仕組みを使って採用することも可能です。 福利厚生を整えたり、ブランディングを行ったりといった 様々な工夫と仕組みを活用することで採用できるケースもあります。 しかし、幹部人材は違います。 幹部人材は仕組みではなく、属人的に口説いていくしかありません。 よく営業は恋愛に例えられますが、採用も恋愛に例えることができます。 まだ付き合ってもいない相手にいきなり婚姻届を渡し、 サインを求めるでしょうか？ 恋愛であれば「ありえない」とわかることが、 採用の場では平気で行われてしまうのです。 参加者が結婚を意識して行われる婚活パーティーの場でも、 年収や年齢・趣味などの条件を見て好感が持てる人が 目の前に現れたとしても、 急に婚姻届を渡すなんてありえないですよね。 しかし採用となると、求人票を見て自社が気になって来社しくれた人に 「いつから来れる？うちに入りなよ！」と言ってしまうのです。 会社の側は、始めから結婚（＝雇用契約）を想定していますが、 求職者の側は「とりあえず付き合ってみるか」という感覚で話が進み、 運良く採用に至ってもすぐ破局してしいます。 せっかく採用した社員がすぐに辞めてしまう一因は、 こういった採用手法にあるのではないかと思います。 一般社員ならまだ諦めはつきますが、 幹部人材にそう簡単に退職されるようでは困ります。 そのため自分たちのことを知ってもらい、 相手のことを理解できるだけの時間が必要です。 私は最低でも4回は面談するべきだと思っています。 最近ではオンラインで全てを完結させることもできますが、 2回はリアルで会うべきだと思います。 もちろん相手にはよりますが、口説くには順番が大切です。 1回目：自社が向かうべき方向性（ビジョンやミッション）の説明 2回目：相手のこと（スキルやキャリアまで）を具体的に理解できるまで聞く 3回目：自社が向かうべきところの、どの部分を担ってほしいか明確に伝える 4回目：相手を理解し、その課題において活躍できるところで条件の明示 以上のように最低でも4回は会って話をすることをおすすめします。 上記のことを1度に伝えてしまうと、 大事なことが忘れられてしまう可能姓があります。 人は忘れる生き物だという大前提のもと、 重要なことは何度かに分けて伝えましょう。 またやってしまいがちですが、 1回目で条件（年収）を伝えるのは避けるべきです。 相手の能力（スキル）もわからないまま、幹部人材として迎え入れてしまうと 後々困った事態になるかもしれません。 特に重要なのは3回目の面談で相手の得意分野・不得意分野だと 思われることを、明確に本人に伝えることです。 「この欠点は弱点まで引き上げてほしい」 「ここは得意分野なので、入社後もしっかり伸ばしてほしい」 といったことを、文章または口頭で伝えることが大事です。 そうすることでこちらが提示した条件への納得度も高まり、 入社後に活躍する確率も高くなります。 幹部人材の採用はこういったステップを踏まなければならないのです。 面倒だからと手を抜いてはいけません。 そしてこれらは仕組みにすることは非常に困難ですし、 経営者もしくは幹部が本気になって採用に携わらなければ 成功しないのです。
小濱亮介
仕組み化の効果と隠れたリスク
仕組みとは「誰がやっても同じ成果が出せるようにする仕掛け」と 私たちは定義をしています。 誰かに仕事を任せてしまえば楽なのですが、 その任せていた人が休んだ時や退職した時に 最終的に大変な思いをするのは経営者自身です。 そのため任せてしまえば楽だとわかっていても、 経営者からすると不安で踏み切れないということも あるではないでしょうか。 優秀な経営者であれば、1度自分でその業務に取り組み、 苦労をしても形にするのではないかと思います。 そのような経験をされた経営者の多くは 「仕組みにしよう」という考えが浮かぶはずです。 しかし、いざ仕事を誰かに任せようとすると、 その任せた人が不在で大変だった記憶がよみがえり、 躊躇してしまうのではないでしょうか。 その人がいなくなっても問題ないように、 仕組みを作って安定させようとすると思います。 マニュアル化、見える化、標準化、チェックリスト等々 様々な方法で仕組みを整えていこうとすると思われます。 仕組みが整ったら、ひと安心ですよね。 その仕組みが動いているかどうかをチェックするだけで良いので 気持ち的にも本当に安心です。 仕組みを作る時に一つ気をつけなければならないのは、 働く人が思考停止に陥りやすいということです。 仕組みが順調に回っていることで安心してしまい、 「どうすれば更に生産性を高くすることができるか」 「そもそもこの業務をなくすことはできないか」等々 考えることがなくなります。 時代はこれまでにない速さで変わっています。 法律も変わりますし、売れ行きの良い商品も 刻一刻と変わってきていると思います。 仕組みを回しているだけでは、そういった変化に対応することが できなくなってしまうのです。 経営者は仕組みを作るのと同時に、その仕組みを どう変化させていくのかということも考えなければなりません。 そして仕組みを更新させる考え方を、 部下に教えて伝えていく必要があるのです。 そのためには「仕組み会議」のように、 現状で回っている仕組みについて話をする場を 設けてみて良いかもしれません。 本当にその業務は必要なのかという議論から、 どうすれば更に効率良くできるのか等々 幅広く話すことができるのではないでしょうか。 そして地道に仕組みを改善をした人を しっかりと評価する制度も必要です。 人は感情がある生き物です。 その日のコンディションで仕事の質は大きく変わります。 そして、それは経営者自身も同じです。 自分自身が不安定なのだから、周りの人ももちろんそうです。 そのことを理解しておけば、周囲の環境に一喜一憂することなく その時必要な対策を練ることができるのではないでしょうか。 「あいつは思ったように動いてくれない」と嘆くよりも、 狙ったように動く仕組みの構築し、仕組みの作り方や考え方を 共有するためのコミュニケーションを取るべきです。 「日々の仕事が忙しくて、そんなことする時間ないよ」という方も いらっしゃるかもしれません。 実際にそのようなこともあるかとは思いますが、 長期的に優先順位を見据え、仕組み化に取り組んだ方が 結果安心した経営ができるのではないかと思います。
小濱亮介
話を”聴く”のは難しい
弊社の今期のスローガンは「listen～聴く力を高める～」です。 ヒヤリング（聞く）は受動的 リスニング（聴く）は能動的 ”聴く”とは相手が話したことに対してまずは受け止め 自分の感情は置いて、相手の感情に寄り添うこと。 なんでこう考えたんだろうか、と興味を持つこと。 聴くことに意識を集中させ脳みそをフル稼働させ 入ってくる情報を自分自身に取り込もう。 働く仲間やお客様、周りにいる人達から 話をしてもらえる関係性を構築する努力と 聴いたことの意味を理解する努力をしよう！ *** 日本で「上司が話している時間のほうが長い」と 回答した部下の割合は53%だったそうです。 日本以外の先進国では20～30％台だそうです。 日本では「会話の頻度」が高いものの、 「良好度」「会話の充足度」が低いことからも 会話に置いて上司が話している時間が長いことが 推測できるかと思います。 日本のリーダー（上司）は、相手を理解するよりも 自分の思い・考えを伝えることに一生懸命になる傾向が あるのかもしれません。 自分の思いや言葉が、相手に伝わらないのは、 「リーダー自身がしゃべりすぎていること」に その原因の一部があると思います。 「しゃべり上手は聞き上手」と言われるように、 できるリーダーは多くを語りません。 傾聴とは、ただ相手の話を聞くのではなく、 注意を払って、より深く、丁寧に耳を傾けることです。 「聴」という漢字には「耳」+「目」+「心」 というパーツで成り立っています。 多くのリーダーは自分と違う意見が出てくると つい「だからさぁ……」「でも……」と否定や反論をして、 自分の話を始めてしまいます。 なぜそのようなことになってしまうのでしょうか？ それは、部下の話は大したことがなく、 自分の方が優れていると思っているからです。 心のどこかで自分が「正」だと考えてしまい、 従わせようとしてしまいます。 もしくは表面的には相手の話をちゃんと聞きたいと 思っていたとしても、 本心では優れた人と思われたいという思いがあるため 部下の話を聞くことを後回しにしてしまうのです。 正しい聴き方は、自己流で身につけるのは難しいと もちろん相手によって聴き方を変えていくことも大切ですが、 基本的な傾聴の方法を知っておくことはとても大切です。 自分自身の聴き方を客観的に見てみる機会を設けると、 様々な発見ができるのではないかと思います。 リーダーの思いを部下に伝えることも大切ですが、 まず部下を理解しようとする姿勢を見せることで 相手との関係が変わるのではないでしょうか。 良い関係が築けているからこそ、 リーダーの思いが部下に伝わり 組織も変わっていくのだと思います。
小濱亮介
デジタルに合わせるか、デジタルを合わせるか
2020年の世界のデジタル競争力ランキングで、 日本は27位と言う結果になっています。 出典：IMDのデータを基にやまとごころ.jpが作成 昨年、デジタル庁を政府が立ち上げて、日本全体で 本気でデジタル化に向かう意気込みを感じました。 （もう遅いかもしれませんが……） ほとんどの人はデジタル庁に期待していないというデータも出ていましたが、 やらないよりかはやったほうが良いと私は思っています。 最近ではCMをしていることもあり、サイボウズ株式会社が提供している kintoneというシステムの認知度も上がってきているのではないかと思います。 本当にここ1年位でクラウドシステムのCMが急激に増えてきました。 弊社もkintoneを扱っており、企業様へ提供・構築を 支援してさせていただいております。 その中で「ITを利用するよりも手書きのほうが簡単だし、早い」 という話が出てきます。本当によく出ます。 今回は手書きどうこうの話は一旦おいておきますが、 多くの人は今の仕事のやり方を変えることに、 とても躊躇してしまうのです。 アメリカと日本を比較した面白いデータがあります。 それはソフトウェアのパッケージを使っているか、 今の仕事に合わせてソフトウェアを開発しているかの割合です。 出典：総務省｜平成30年版 情報通信白書｜ このデータから見えてくるのは、日本の多くの会社は パッケージに合わせて仕事のやり方を変えているのではなく、 仕事に合わせてシステムを作っているということです。 もう一つ面白いデータがあります。 それは、日本と諸外国におけるICT人材の配置の割合です。 IT企業とはいわゆるベンダー（IT関連製品の製造・販売元）を、 ユーザー企業というのはITを使っている会社を指します。 出典：総務省｜情報通信白書（令和3年版） このデータによると、諸外国に比べ日本のICT人材はベンダーにいて、 ユーザー企業にいる割合が低いということです。 この2つのデータからITを利用する時に、 社内にIT人材がいないため「ITのことはよくわからない」と ベンダーなどに丸投げしてしまっている、という現状が見えてきます。 つまり改善しようにも、社内から改善案が出てきにくい という状況になってしまっているのです。 自社にIT人材がいるかどうか。 仕事にITを合わせるのではなく、ITに仕事を合わせていくことが 生産性をあげていく近道なのではないかと思います。
小濱亮介
未来を見据えた動きを常に準備
年末から年明けにかけて「2022年はどんな年にしようか」と考える方も 多くいらっしゃったのではないでしょうか。 経営において、「イマ」を考えることはもちろん大事です。 しかし経営者であるなら「ミライ」を見据えて 物事を考えなければなりません。 なぜならば、それが会社における経営者の役割だからです。 私達は、全ての事業は社会の課題解決をするものだと考えています。 例えば、水や電気が止まると非常に多くの人が困ってしまいます。 それと同じように、自分たちの事業をやめてしまうと、 困る人が出てくるはずです。 （逆に困る人がいないという事業はやめたほうが良いと思います） コロナ禍で外出の機会が減ったことで、しっかりと周りを見ることができ 自分たちがやらなければならないことに集中できたという方も いらっしゃるのではないでしょうか。 お客様もそうですし、自社の従業員もそうだと思います。 経営者として、どの時間軸で物事を見ていますか。 「イマ」目の前のことが忙しいということもあるかと思います。 経営者が現場で作業をし、判断した方がよい時もありますが、 「ミライ」を考える時間が取れなくなってしまうと本末転倒です。 経営者が未来を見なければ誰が見るのでしょうか。 創業時は致し方無いことあります。 「ミライ」よりも「イマ」が重要、というタイミングも あるかと思います。 しかし、それがずっと続いていないでしょうか。 そのため、いつ経営者として「ミライ」を見た行動をするのか。 それが本当に大切になってきます。 これだけ外部環境が短期間で急激に変化する世の中で、 成功し続けることはできるでしょうか。 外部環境は今回の新型コロナウイルスの感染拡大のようなことや、 災害、金融危機、戦争などいろいろなもので大きく変わってきます。 どんなときにでも対応できるように常に準備しておかなければ、 事業を継続し続けることは非常に難しいと思います。 以前、ある経営者が 「事業が失敗したらお客様や従業員に迷惑をかけるので、切腹する」 と言っていました。 その言葉を経営者としての覚悟と捉えることもできますが、 「死んで詫びて終わり」と捉えることもできます。 個人的には、そのような事態になってしまった場合、 「死んで詫びる」のでは無く、迷惑をかけた以上に恩返しができるように 新たに考え行動することが必要だと思っています。 「ミライ」にどんなことが起ころうとも事業を継続させ、 周りの方々の役に立つ、社会課題を解決するための事業にするためには どのような行動を取ればよいでしょうか。 そういったことに目を向け、時間をかけ 事業を行っていかなければなりません。
小濱亮介
経営計画の大切さ
経営計画書は会社の規模や業種問わず、 全ての会社が作るべきものだと思っています。 経営とは家を建てるのと同じで、 設計図が無いと思った形にならないからです。 多くの会社は設計図を作らないまま、 経営をしているような気がします。 それでも成り立ってしまうのが経営なのですが、 成功し続けるためには設計図が必ず必要です。 経営計画書が必要な理由は3つあります。 1. 経営計画書は、会社の「目的」である「経営理念」を実現させることができる 2. 経営計画書は、会社の「目標」を明確にすることができる 3. 経営計画書は「社長の考え方や価値観」を全社員に浸透させることができる つまり経営計画書を作る目的は、「経営理念」を実現させることです。 そして会社の目的も「経営理念」を実現させることです。 経営理念とは、「何のためにこの仕事をしているのか」という、 会社の存在意義を言語化したものです。 また会社の「目標」とは、「今年は売上10億円を目指す」とか 「利益5000万円を目指す」、「給与1000万円を目指す」、 「野球大会で優勝を目指す」といったように 具体的に目に見えることや数字で表現できるものです。 目標は、会社の目的を実現するための手段であり、 尺度や評価であり、判断基準です。 「目的」を達成するために「目標」があり、 会社は「目的」を実現させるために存在します。 経営計画書は、会社の「目標」を明確にし、 「目的」を実現させる道具です。 そして経営の本質は、社長が意図していることを、 他人を通じて行う事です。 しかし経営で最も難しいことも、社長が意図していることを、 他人を通じで行うことです。 経営計画書は、社長が意図していることや価値観を 紙に書き、言葉で伝え、全社員に浸透させる道具です。 経営計画書には、多くの中小企業で欠けている、 経営理念・使命感・未来像・戦略・戦術・目標数字・実行のチェックなど、 経営で必要となる最低限の項目が網羅されています。 会社は経営理念を実現させるために存在し、 組織は全ての「人」を幸せにするために存在しています。 ここで言う「人」とは、社長を含む全従業員と お客様、並びに社会の人々です。 もし会社の目的が、社長個人のお金儲けであるとすれば、 社員はついて来ないでしょう。 そこで経営計画書に会社の「目的」である「経営理念」を掲げることで、 価値観や正しい考え方を会社の求心力とすることが可能となり、 良い会社創りができるようになります。 経営計画書の作成過程で、事前に経営のシミュレーションを何度も行うことで、 無駄を減らし効果的に目標地点まで到達できるようになります。 経営計画書を活用することで 通常10年かかる目標への道のりであっても、 3年で到達できるようになるのです。 努力には、方向性があります。 無駄な努力は、無駄です。 経営計画書とは、目標地点まで最短で到達することを 可能にする道具です。 経営計画書を作ることも大切ですが、 成し遂げたい未来に向けての道筋を 仮説を持って示したものになります。 チームメンバーと一緒に目指したい未来を 言語化、見える化することで チームメンバーも同じ方法を見て 一緒に働いてくれるのではないでしょうか。
小濱亮介
喜びのきっかけづくり
2021年より弊社28期目を迎えることができました。 お客様や一緒に仕事させていただいている皆様のお力添えいただき、 無事新しい期を迎えることができました。 従業員一同、これまで以上に精進してまいりますので、 引き続きご支援、ご指導ご鞭撻を賜りますようお願い申し上げます。 弊社は毎年その期のスローガンを掲げ、 各事業部それに向かって様々な活動を行います。 今期のスローガンはこちらです。 「喜びのきっかけづくり」 良い仕事とは お客さまが喜ぶこと。 働く周りの仲間が喜ぶこと。 “工夫”してお客様や仲間に喜んでもらい “工夫”して仕事の質を高め、効率を上げて時間を作り 更にお客様に喜んでもらおう。 売上・利益は目的ではない。 喜びの先にくっついてくる。 お客様や仲間が喜ぶことに正面から向き合おう。 コロナの中でリモートワークなどの オンラインが非常に浸透してきました。 デジタルは本当に便利ですよね。 私達は気をつけなければならないことがあります。 商いの原点は周りの方々に喜んでもらうということだと思います。 LINEなどのSNSで簡単にコミュニケーションができていく中で 大事な心の部分が忘れてしまいがちになります。 コミュニケーションが簡素になり、活字では伝わらないこともあります。 相手に喜んでいただくにはコミュニケーションは必要不可欠です。 最近では問い合わせがあったときにある程度のアンケートを入力して、 簡素化した状態でコミュニケーションが成立せずに購入まで至るケースが多くなってきました。 中小零細企業は本気で目の前の人に喜んでもらって その対価をいただく。 そこが原点だと思っています。 まずはこのコロナにおいて変に知識だけ先行して小手先のビジネスをするのではなく 原点に立ち返り大事な部分を1年かけて意識して強い組織にしていきたいと思います。
小濱亮介
パソナ本社移転の影響力
先日大手人材派遣会社の パソナグループが 2024年5月までに東京から淡路島に 本社機能を移転すると発表しました。 経営企画や人事などを担当する 約1200人の社員がうつる見込みで、 段階的に進められるようです。 労働契約で勤務地を限定しておけば、 法的にも問題有りませんが、 一般的な正社員（総合職）は 基本的には従うしか有りません。 断るからといって 解雇というのはおそらく厳しいので、 ある程度配慮しないと いけないのでしょうが、 現実的には居づらくなるのではないかと思っています。 しかし、 これは序章でしかないような気がしてなりません。 コロナ禍でリモートワークが推進される中、都心オフィスの必要性を再検討する企業が増えています。 テレワークが ある程度できることが立証されると、 一気にメンバーシップ型から ジョブ型へ変化していく のでは無いかと思います。 東京の話だと思って、 対岸の火事ではありません。 日本の最大手のトヨタ自動車でも 先日に発表していましたが、 毎春の定期昇給を廃止する方向で考えていると言っていました。 定期昇給を評価型に一本化する方向で 労働組合と調整しているとのことで 実際にここが決まればとても大きなポイントになるかと思います。 同一労働同一賃金が 中小企業でも来年から適用になる中で 日本を代表する企業が この方針を固めると全体的にその流れになってくるのではないでしょうか。 よく黒字社員と赤字社員と 揶揄されることがあり 赤字社員の補填は黒字社員が行っている。 もちろんすべてが成果主義だと 非常に息苦しくなりますし 今まで行っていた日本の体質に 合わないかもしれません。 少子高齢化による人口減少で日本自体が徐々に変わっていくような気がしています。 頑張った社員が報われる会社にしていくためには必要なことなのだと思います。 頑張ったというのが ただ利益を出すというものではなく、 会社が目指す方向性を理解してそれに向けて頑張った人というのが適正なのだと思います。 そのためには何を頑張れば良いかを会社が社員に示していかなければなりません。 社員を雇って会社経営をしていくには非常に厳しい世の中だと思います。 コロナ禍で大変な部分もありますが、 売上を上げて利益を残すことも 会社が生き残っていく上でとても大切です。 しかし、同時に社員と同じ方向を向いて一緒に歩んでいくような取組みもとても大切なのです。 「社員は分かってくれている。」 そんな勘違いからまずは脱してちゃんと向き合っていく必要があると考えます。
小濱亮介
中小企業が働き方改革を行いやすいワケ 〜働き方改革を進める上でもっとも必要なこと〜
こんにちは。 シナジーの小濱です。 お盆があけましたがいかが過ごされましたでしょうか。 暑くてなかなか大変でしたね。 さて、盆明けから仕事開始の方が多いと思いますが 気になるニュースがあったので 今日はそちらについて書きたいと思います。 日経ビジネスより ”働き方改革てんこ盛りの富士通、 定期代廃止にオフィス面積半減” ------------------------一部引用------------------------ 6日に発表した富士通の働き方改革はまさに「てんこ盛り」だ。約8万人いる国内のグループ社員のうち、製造拠点や顧客先常駐者などを除く社員はテレワーク勤務を基本とする。7月から全社員に対して通信料や光熱費などの補助として月額5000円の手当を支給することを決めた。一方で、通勤定期券代の支給を廃止し、出勤時にかかった実費を精算する形に変更する。 ------------------------------------------------------------ 昨年富士通は希望退職者を3,000人弱募り、 人員削減を行っており、テレワークを基本とし ジョブ型制度の導入を検討しているそうです。 オフィスも小さくして、完全にコスト減とDX （デジタルトランスフォーメーション）を 勧めていると言えます。 うまくITをと融合して徹底的に業務効率や テレワークで成果を残す仕組みに変えていくのだ と思います。 もちろん「大手だからできること」と それで終わってしまいますが 参考にできるところはたくさんあります。 すごく大きく見えているものは 人数がたくさんいるから という面もたくさんあります。 実は社員数の少ない中小企業の方がそういったものは スモールスタートで始めやすかったりします。 今はIT導入補助金もありますし、 導入しやすい環境下であります。 しかし、今後どのようになるのか分からないので 本当に導入しても良いものか。 という悩みも出てくると思います。 ここは正直なところ「覚悟」しかありません。 ビジネスは今のサービス一本だけではありません。 時代や市場の変化に伴い たくさんチャンスがあります。 そこをつかめるのは 日頃から準備している人にしか掴むことができません。 もちろんたまたまもあるかもしれませんが、 長く続かないでしょう。 次来たるべくチャンスの タイミングでそれを掴み取れるのは 今後どうなるのかという仮設を立てながら 今できる準備を地道に行っていくことしかないのです。
小濱亮介
緊急事態宣言が解除され、考えるべきこと。
こんにちは。 シナジーの小濱です。 緊急事態宣言がついに全国で解除されましたね。 少し安心しましたが、 第2波や第3波があるのではないかと どうしてもヒヤヒヤしてしまいますね。 経済も安定せず、 日経平均も少し戻りましたが 現状厳しい状態ですね。 オリンピックも中止の可能性が出てきて 正直来年開催は厳しいとは思っていますが・・ このオリンピックに向けて投資してきた会社は ことごとく厳しい状態なのではないかと思います。 既に新型コロナウィルス関連による倒産は 全国で180件を超え まだまだ増えていくでしょう。 失業者も300万人を超えるのではないか という一部報道もあったりします。 リーマンショック以上の 影響力がありますね。 個人的には政府の動きは リーマンショックのときより非常に早い気がします。 ただ、いつ収束するのか という漠然とした不安が本当に残りますね。 なかなか厳しい状況ですが、 踏ん張るしかありません。 このタイミングだからこそ考える ビジネスモデルの転換、 ITの推進等々たくさんあると思います。 ふと振り返りながら なにを実践していくのかを決めるタイミングです。 まさに事業の転換期と言えると思いますので、 しっかりと考えて実践していきましょう。
小濱亮介
シナジーのクラウド化とテレワークについてご紹介致します。
こんにちは。 シナジーの小濱です。 新型コロナウィルスは世界経済を大きく揺るがしていますね。 先の見えないものは本当にしんどいですね。 ただこんなときですが次のような言葉を自分自身に言っています。 「どんなに暗くても明けない夜は無いし、どんなに明るくても暮れない日はない」 夜は明けるということですね。 下ばっかり見ても仕方ありません。 自分たちにできること、やれることを精一杯やるだけです。 弊社ではテレワークを行いました。 今年にPCをすべてノートパソコンに入れ替えたため、すぐに対応できました。 電話もあるため社内には常に２～３名いる体制ではありますが、 大抵のことは家でもできました。 クラウド化をどんどん進めていったときは本当にいろんな意見がありました。 本当に必要なのか。 社内にいれば解決するのではないか。 新しい物好きだね。。。 しかし、有事の際や変化が起きるときにスムーズに事が運ぶなぁと実感しています。 困ったことがあればなんでも聞いて下さい。 最近Web会議ツールの問い合わせがかなり多いです。（笑 中にはZoomを使って、経営計画発表会をする会社さんもいらっしゃいます。 IT補助金も拡充されており、こういうタイミングで入れるのも良いと思います。 助成金、補助金とたくさんの出ていますので 適切な情報をしっかりとって、暗く長いトンネルを切り抜けていきましょう。
小濱亮介
社長と社員の感じる時間には大きな差がある
先日ある社長のお話を聞いたときにとても腹落ちしました。 それは社長と社員の感じる時間には大きな差があるということ。 社員から要望や不満などで「なんとかしてくれ」という声は誰しもが経験があると思います。 管理職でも部下から言われた経験はあるのではないかと思います。 本当に何もしなければ「あの人に言ってもなにもしてくれない」と言われ 「やってくれないなら何も言わないほうが良い」と無関心になっていくかもしれません。 最終的に不満が溜まり、退職ということもあるかと思います。 ただ多くの場合は何もしていないというケースは少ないように感じます。 社長からすればこの案件は他の仕事のことも踏まえて「3ヶ月位かかるだろうなぁ」と思い、少しずつ行っていて 社員からしたら1ヶ月間で「なにも動いてくれない」ということを考える。 そう結論づけるのです。 私もこういう経験はあります。 忙しさにかまけて、そうなりがちだと思っています。 自分は忙しいので、それは優先順位が低くなり、そうなってしまうのです。 なのに夜は飲みに行っている的な。 忙しいとは本当に時間がないのではなく、優先順位を落としているだけというふうにも思えます。 そうすると部下に対して優先順位が低いのだと部下から思われる。 そりゃ当然の話だと思います。 大きなポイントは「コミュニケーション」なのです。 当たり前だと思うかもしれませんが、 それがちゃんとできてないのでそのようなことが起きるのです。 気付いた時がチャンスです。 それをその人のせいにするのではなく自責の念を持ってちゃんと対応しなければなりません。 ちゃんと適時情報を伝えて、どこまで進んでいるか。 いつにそれが完了するかのゴールを共有しなければならないのです。 社長がそれを守らなければ社員も他の仕事の期限を守るわけがありません。 社員との感覚を合わせて、行わなければ社員に呆れられ退職する可能性も大きくなってきます。 しっかりと、コミュニケーションをとって、要望に対して、どこまで進んでいるか。 それを明確にしなければならないのです。 もちろん全てを聞いて実行しなければならないということではありません。 会社にとって必要なことは「社員は理解してくれている」ではなく、 ちゃんと話をしなければなりません。 そうやって良い環境を作っていかなければならないのです。
小濱亮介
経営の仕組みづくり
私達は毎月、経営の学びをお伝えしています。 先月は「仕組み作り」についてお話させていただきました。 もし社員に「社長、経営ってなにするんですか？」と聞かれたらなんて答えますでしょうか？ 「そりゃなんでもするんじゃ」と言われる方もいらっしゃると思います。 なかなか一言では答えにくいのではないかと思います。 私達は次のように定義づけています。 ”経営とは顧客との関係性作り” 経営という活動は、お客様がいなきゃ成り立ちません。 私達が提供するサービスや商品でお客様に喜んでもらい、 その対価を支払ってもらっています。 そのため、お客様との関係性をどのように構築していくかということになります。 お客様と関係性を作っていくために商品開発したり、営業したり、 財務をちゃんと管理したり、採用したり、育成したり、投資をするのです。 その一つ一つが経営にとって必要不可欠な要素です。 社長がいなくなったらその一つができなくなり、 経営がおかしくなってしまうことがあります。 経営とは不思議なもので、何か一つの事ができていたらたまたま成功することがあります。 市場の状態により商品が爆発的に売れ、良い状態になります。 しかし、私達も経験しましたが長く続くことはありません。 市場も変化しますし、競合もどんどん現れてきます。 お客様にとって私達の商品やサービスが価値が高かったとしても 外部環境により価値の低いものに変わってしまう可能性があるのです。 故に、経営はたまたまうまくいくことがあるということです。 うまくいったことでできたと勘違いしてしまうのです。 なので、また同じようにやろうと思うとできなかったり、 それをやろうとするが資金がショートというようなことになってしまうのです。 とても大事なのはその仕組み作り。 会社を継続するためには仕組みが必要です。 属人的にならずに誰でもできるような形にすること。 これは社長にしかできない、あの仕事はAくんにしかできないということをなるべく減らすということです。 トップセールスマンがいなくなった途端会社が傾き、そこで気づかれる方もいらっしゃいます。 経営に重要な要素ほど仕組みにしなければなりません。 そのためにはちゃんと仕事を棚卸しして、 なにを仕組みにすべきかを決めなれければなりません。 とても面倒なことですが、それが永続させるための近道なのです。
小濱亮介
惚れさせねばならぬものよ
昔から日本史は好きだったので、よく勉強していました。 しかし、日本史のテストはとても悪く、 センター試験でも政治経済の方が良かったのでそちらを利用したのを覚えています。 最近、歴史の中で特に戦国武将の言葉を見るようにしています。 歴史を見れば普遍的なことも多く見えてきます。 先日読んだ言葉は徳川家康が書いたとされている言葉を紹介いたします。 「大将の戒め」 大将というものは 敬われているようで その実家来に 絶えず落ち度を探られているものだ 恐れられているようで侮られ 親しまれているようで疎んじられ 大将というものは 絶えず勉強せねばならぬし 礼儀もわきまえねばならぬ よい家来を持とうと思うなら わが食を減らしても 家来にひもじい思いをさせてはならぬ 自分一人では何もできぬ これが三十年間つくづく 思い知らされた家康が経験ぞ 家来というものは 禄でつないではならず 機嫌をとってはならず 遠ざけてはならず 近づけてはならず 怒らせてはならず 油断させてはならぬものだ 「では どうすればよいので」 家来はな 惚れさせねばならぬものよ これは経営者だけではなく、上司にも当てはまる言葉です。 特に仕事が順調で地位や権力があるときほど、権力を持ったときの驕りには注意しなければなりません。 権力の強さを忘れることができる大将の戒め、人の上に立つ人は知っていて損はありません。 仕事中に不平、不満、文句、注文ばかりいっている人もいます。 日頃から周囲の人に細かい心づかいをしていないと、 仕事で苦しい状況になったときに、誰も助けてくれません。 仕事は命令だけではうまくいかないものです。 上の立場の人が一生懸命働こうとする姿勢、態度、言葉、覚悟を伝えなければなりません。 他の人が気の毒に思うほど、一生懸命働こうとする心が伝わることで、 なんとか力になって助けてあげたいと思ってくれることがあります。 その助け合いから信頼や絆が生まれ、 そのうち周囲の人たちが自然についてきてくれるようになります。 人は権力を持つと心理学的にも勘違いを起こしてしまうようです。 やはり経営者や人の上に立つ人は 常に勉強し、驕ること無く、謙虚の姿勢で部下や取引先に 接しないと惚れてもらえないのです。 人は感情的な生き物です。 お客様は営業マンまたは会社を好きか嫌いかで購入を決めます。 社員は社長や上司、会社を好きか嫌いかで「この人のために」という思いで働きます。 学生は経営者や新卒担当者の好きか嫌いかで内定を決めます。 「惚れさせねばならぬものよ」 本当に深い言葉であり、そもそも自分自身がその仕事を好きで楽しくやっていれば そういう楽しく仕事をしている人に人は惚れるのではないかと思います。 愚痴などの不平・不満を言えば言うほど周りの人はその人に惚れないのではないかと思います。
小濱亮介
