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「仕組み化」が進まないのは経営者が〇〇だから！？
経営者の方にとって、「仕組み化」というコトバは とても馴染み深いものかもしれません。 株式会社良品計画のように「仕組み化」を経営に取り入れ、 成長を続けている企業は多く存在しています。 しかし「仕組み化」の重要性は理解しているが、 なかなか会社のシステムとして「仕組み化」を取り入れたり、 使いこなしたりすることができないという経営者の方も いらっしゃるのではないでしょうか。 今回はそういった経営者のために 「仕組み化」をうまく使いこなせない理由と そして、仕組みを取り入れ、使いこなすために 経営者が理解しておくべき3つのルールをご紹介します。 1. 優秀だからこそ「仕組み化」できない？ なぜ、仕組みを使いこなすことができないのでしょうか。 おそらく経営者が優秀だからではないでしょうか。 優秀な人ほど ・自分でやった方が効率的に仕事が進む ・やるべきことはきちんと記憶し、実行できる このように「仕組み化」の必要性を見落としがちなのです。 しかし、「仕組み化」は優秀な経営者の方ほど 取り入れてほしいものなのです。 「仕組み化」を取り入れることで、 経営者にしかできない仕事に専念することができ、 これまで以上に会社を成長をさせることが可能になるのです。 2.「仕組み化」を使いこなすための3つのルール ①才能に頼らない 日々の業務を経営者が多く請け負うことや、 できる社員に多く仕事を振ることで 短期的な結果は出るかもしれません。 しかし、企業にとって最も大切なことは 短期的な利益より、長期的な利益による 持続的な成長にあるはずです。 一部の社員が実績を独占するのではなく、 「仕組み化」を行うことによって、 社員全員が成長し、長期的な利益を上げることが重要です。 会社の中で実績の良し悪しが如実に出るのが 営業部門ではないでしょうか。 壁に実績を張り出し、社内競争を煽っている企業も あるかもしれません。 しかし、実はその社内競争が会社の業績を悩ませる一因に なっている可能性があります。 社内競争下だと、社員は成功体験や上手い営業のノウハウを 決して社内のメンバーに口外することはないでしょう。 もちろん、口外したら自分が突出した実績出せなくなるため 当たり前ですね。 しかし、それが逆効果になり会社の成長を妨げているのです。 では、どうすればよいのでしょうか。 1つの方法としては、ベストプラクティスを共有する仕組みを 作ることが挙げられます。 成功体験をしっかり記録、そして共有する仕組みがあることで 全社員が高いレベルで営業を行うことが可能になります。 つまり、企業の成長につながるのです。 才能に頼る短期的視点の経営から、 「仕組み化」により社員全員が成長でき、 さらに会社も成長する長期的視点の経営に変えていきましょう。 ②意思の力に頼らない 経営者の方は優秀な方が多いので、 日々やるべきことをしっかりとやっていく 意思の力も強いかもしれません。 しかし、あなたの会社の社員全員は 必ずしもそうでないのではありません。 とても意思の力が弱く、自分のタスクを しっかりと実行できていないという社員もいることでしょう。 意思の力に頼らないで社員を動かすために 活用するべきなのも「仕組み化」です。 仕組みで人を動かしましょう。 仕組みで動くとそれがルーティンとなり、 その仕事を実施することの苦痛がなくなっていきます。 タスクをルーティン化するための仕組みとしては、 チェックリストが有効です。 チェックシートにタスクを書き出し、 常に進捗を「見える化」することによって、 意思の力に負けることなく、 タスクを行うことができるようになります。 「仕組み化」で意思の力を凌駕しましょう。 ③記憶に頼らない 1日どれくらいの量を記憶しているでしょうか。 さらにどのくらいの記憶が翌日であっても残っているでしょうか。 おそらく少ないと思います。 それをカバーするために優秀な経営者は記録をとります。 しかし、すべてのタスクに対して記録を残していくのは なかなか社員全員が出来ることではありません。 そこで、「記憶」ではなく、「記録」をする仕組みを作りましょう。 例えば、名刺。 名刺は会社にとっての資産になりますが、 大抵うまく管理できず、各自が机にしまっている というケースが多いのではないでしょうか。 そこで社員全員が名刺を「記録」できる仕組みがあると 一気に会社のチャンス獲得率は上がります。 「記憶」ではなく、「記録」によって会社の業務効率を大幅に上げましょう。 優秀な人ほど気づけないということもあり、 その一つが「仕組み化」の必要性ではないでしょうか。 しかし、「仕組み化」によって優秀な経営者ができることの幅を 劇的に広けることができます。 ぜひ、「仕組み化」を取り入れてみてください。 弊社が毎月開催している 社長の学校 プレジデントアカデミー 2月のテーマは「仕組み化」です。 社長が経営と向き合う時間を生み出すために 活用していただきたい仕組みの作り方を解説します。 少しでも気になった方というは、 こちらから詳細をご確認くださいませ。
広報シナジー
社員が転職を考え始める事柄3選
長期休暇の後は、最も転職を考える時期だと言われています。 普段は会わない人と話す機会が増え様々な近況を聞くことで、 「自分は大丈夫だろうか」「このままでいいのか」と 自分のキャリアや仕事を見つめ直す機会が多くなるためです。 最近、採用以外にも社員の定着に関する相談を 多くいただくようになってきました。 そこで今回は、意外とやってしまっている 社員が辞めたくなる上司の行動や会社の仕組みのうち 代表的な3つの事例をご紹介します。 ①目を見て話さない 例えば社員が何か相談にきた時、パソコンで作業をしながら、 あるいは別の資料を見ながら話していることはありませんか？ 自分では聞いているつもりだったとしても、 社員は真摯に向き合えてもらえていないと感じたり、 面倒くさがられていると感じたりします。 当たり前のことですが、相談された時は仕事の手をとめて、 相手に体を向けて話すことをお勧めします。 ②1から10まで全部指示を出す 仕事をお願いするときやアドバイスをする時、 ゴールだけでなく、やり方まで全てに指示を出していませんか？ 失敗しないためにアドバイスすることはもちろん重要ですが、 仕事をする上で、有能感（自分は〇〇ができている！）や 自律性（自分で決定し、動かしている）を感じないと、 仕事に対するモチベーションが下がってしまいます。 社員が自己決定をする部分を残しつつ指示を出すことで 社員はやりがいを感じながら働くことができます。 ③企業理念と実際の行動・言動が伴っていない 企業理念やミッションは採用においても、とても強力な武器になります。 しかし実際に入社すると、企業理念がただの飾りになっていると感じ、 転職を考える社員も多いそうです。 例えば経営理念としては「お客様を第一に考える」と掲げているが、 実際には「売上至上主義」で、売上に対して毎日詰められるといったように。 ここまで社員が転職を考え始める事柄を3つ紹介しました。 ぜひ自社の状況を見つめ直し、今後の組織づくりにも生かしていただければと思います。
乾 恵
パーパス再定義のタイミング
2020年以降コロナ禍で新しい顧客の創造が停滞し、 顧客数が伸び悩む企業が多く見受けられたように思います。 新型コロナウイルスの感染が完全に収束する時期は予測不能ですが、 国ごとにばらつきがあるものの規制緩和が進み 「アフターコロナ」に向かっていると言えるのではないでしょうか。 こういった経済の大きな変化がある中、企業は利益の追求だけでなく 社会的責任を果たすことが求められるようになりました。 そのためESG（環境・社会・ガバナンス）やSDGｓなどの視点から、 自社の存在意義・存在価値を 「事業を通じて世界（社会）と持続的成長にどのように貢献するか」 というパーパスで表し、再定義する会社が増えているように思います。 当社でも昨年１年間かけてパーパスの再定義を行いました。 １９９５年にビルテックサービス有限会社という社名で ビルメンテナンス事業から始まった当社ですが、 現在ではビルメンテナンスを中心に警備事業や人材派遣業、 セミナー事業、コンサルティング事業と複数の事業を展開しています。 創業当時は経営理念が無く、現在の社長である樽本が参画したタイミングで 初めて経営理念ができました。 最初の経営理念は「雇用インフラの開発」「人間力の向上」「共生と幸福の追求」 の３つでした。 そして創業者の大武から現社長の樽本にバトンタッチをするタイミングで 経営理念を再定義しました。 その時、「何を大切にして会社経営を行っていたか」 というところにフォーカスして議論した結果、 現在のミッションである「あらゆる人と組織に元気のきっかけを創り出す。」が 出来上がりました。 創業当時の話を聞き、言語化し、何を大事に会社運営を行い、 お客様と接していたのかということを簡潔にまとめると 「人を活かし、人を元気にし、社会に貢献する」というものでした。 バトンタッチするタイミングで、しっかりと何を大事に経営をしていたのかを 握り合うことが事業承継でも必要ですし、 新たにパーパス（存在意義）を考える上でとても大事なことだと言えます。 弊社は来年で３０周年を迎えようとしています。 会社の歴史を振り返るともちろん様々なことはありましたが、 何を大切にしてここまで来たのかを経営者、幹部、社員全員が 理解し納得して社業を行っていく必要があります。 世界や日本社会の情勢が混沌とする中でも、 過去を振り返った上で、これから先どう在りたいかを しっかりと経営陣、幹部、社員と議論しパーパスの再定義を行うことが 必要なのではないかと思います。 そこで新たな発見や気付きが生まれてくるかもしれません。
小濱亮介
チームビルディングの要、採用の4つのポイント
チームビルディングの三大要素は、採用・育成・メンテナンスです。 そして育成とメンテナンスの根本は、採用です。 つまり採用に力を入れることが結果的にチームの質を 高めることにつながるのです。 今回はチームビルディングの要である採用について、 3つのポイントを紹介します。 まず採用において重要なのは「簡単に決めない」ということです。 中小企業の場合、ひとりの社員が会社に与える影響力は大きくなります。 そのため、慎重に人材を選んでいかないと後々苦労することになります。 １．理想像を明確にする 意外と多くの会社で見落とされているのが 「自社の欲しい人材を明確にする」ことです。 面接に来た人たちを相対的に比べてなんとなく決めていては、 本当に自社に適した人材は採用できません。 そのため採用において経営者がまずするべきなのは、 欲しい人材を明確にすることです。 優れた人材には大きな影響力があります。 どんな人材が欲しいのか、またどんな人材が今必要なのかを 書き出してみましょう。 最初は難しく考えず、「積極性」や「チャレンジ精神」など シンプルな言葉で思いつくだけ書き出してみましょう。 そしてその中から優先度の高いもの10個を選ぶと、 自社の【欲しい人材10か条】が見えてきます。 ２．自社の「見え方」を磨く 【欲しい人材10か条】を満たす人材に来てもらうために、 すぐできることは「見た目」を良くすることです。 もちろん本当の姿を磨くことが大切ですが、 本当の価値や魅力が正しく伝わっていないことがよくあります。 会社の見た目とは、たとえばホームページです。 求職者は必ずホームページをチェックするでしょう。 客観的に自社のホームページを見たときに、 「ここで働きたい」と思えますか？ 無料あるいは安価で、かつ比較的簡単に ホームページを作成できるツールがいくつもあります。 その中から会社のカラーや良さを表現できそうな媒体を選び、 魅力が伝わるホームページを作りましょう。 ３．小さな会社の採用戦略 小さな会社や認知度があまり高くない会社は、 それだけで採用が不利な場合も多いでしょう。 しかし、それは一般的な求職者のニーズを 考え過ぎているからです。 中小企業には中小企業にしか求職者に提供できない、 特権的な価値・武器もあります。 例を挙げると、 ①成長余力がある ②分かりやすい社会正義を語れる（ミッションや使命感） ③挑戦できる環境 ④チームとしての一体感 ⑤風通しの良い社風・仕事環境 ⑥社長・経営陣と近い距離で仕事ができる環境 ⑦経営に携われるチャンスがある 将来的に起業したいと考えている、 大規模な会社よりも小さい会社のほうが肌が合う、 といった求職者からすると、 これらの要件が魅力的に映るものです。 ４．決定プロセスの要点 採用までのプロセスは、多い方が良いです。 もちろん多ければ多いほど良い、という訳ではありませんが、 １回の面接だけで人を理解することはできません。 そのため「できるだけ接する回数を多く、接する時間を長く」 できる採用プロセスを作りましょう。 新卒採用の場合、インターン制度を設けることをおすすめします。 最近ではインターンを経験したいと考えている学生が増えていますが、 企業側にもメリットがあります。 まず1つ目のメリットは、育成しやすい人材か否かを 採用前に判断できることです。 採用をしたら育成をする必要がありますが、 単に優秀かどうかだけでなく、 その人材が自社の企業文化・ミッションに共感し 力を発揮できるかどうかも、育成の際には重要です。 2つ目のメリットは、接触回数を増やしてから採用すれば、 自社と求職者の双方が“ミスマッチ”を減らすことができることです。 今回は新卒採用を例に見てみましたが、 中途採用であっても簡単に採否を決めず ステップを作って採用しましょう。 組織力の高い会社は、人材の教育・管理制度が整っています。 しかしそれ以前に、人材を採用するノウハウも優れているのです 採用方法を見直す・グレードアップすることが、 チームビルディングの要となります。 弊社が毎月開催している 社長の学校 プレジデントアカデミー 1月のテーマは「チームビルディング」です。 事業を安定的に継続させるために不可欠な、 自立型の組織の設計術について解説します。 少しでも気になった方というは、 こちらから詳細をご確認くださいませ。
樋野 竜乃介
リモートワークの次は”フレキシブルワーク”
新型コロナウイルスの感染拡大後、急速にリモートワークが普及しました。 最近ではリモートワークから出社するスタイルに戻した企業もあれば、 逆にフルリモートに切り変える企業もありと二極化が進んでいます。 職種や業界の特性上、リモートワークを取り入れることが 難しい会社も中にはあると思います。 しかし求職者の求める条件として、 「リモートワークができる」「在宅勤務ができる」が 上位にランクインするようになりました。 そのような中、”フレキシブルワーク”という働き方が 次第に注目を集めるようになってきています。 フレキシブルワークとは、働く時間・場所、休暇の自由度を 高めた働き方のことです。 自分に合ったタイミングで、自分の好きな場所で働く という働き方を望む求職者が増加傾向にあります。 多くの企業でリモートワークは認められつつありますが、 働く場所には何らかの制約が存在するケースが多くあります。 例えばリモートワークを認めている求人のうち、 95％は特定の国・地域・都市を在住拠点とするなど 何らかの地理的な制約条件が設けられています。 その理由の多くは対面のミーティングや クライアントと対面でやり取りが必要である、 時差によってコミュニケーションが取りづらくなることが 業務に悪影響を及ぼす可能性があるといった、 何らかの不都合を防ぐ意味合いが強いです。 一方でホワイトカラーでノマドワーカー的な働き方をする人が増える中、 実際に会社に勤める上でもそのような働き方を望む方が増えてきました。 今後は”フレキシブルワーク”が徐々に流行し、 優秀な人材を自社で囲い込むため、 導入に踏み切る企業が増加することが予測できます。 一部では、すでに導入している企業もあります。 企業側としては、フレキシブルワークに対応可能な職種は 他社に遅れを取らないよう体制をつくり、 対応が難しい場合はフレキシブルワークよりも旨みのある 働き方や条件を作っていかなければなりません。 そしてフレキシブルワークが広がることで、 人材競争のエリアは一層広がっていきます。 将来的な人手不足のリスクを減らすための対策として参考になれば幸いです。 ＜おすすめブログ＞ 働きやすさだけを追求すると社員のやる気が下がる？ 働きがいを両立させるために重要なのは…… ＞＞＞https://www.kk-synergy.co.jp/saiyo/500234/
乾 恵
会社は誰のために存在するのか
円安に加えて物価高もあり、ますます日本と世界の経済の 先行きがわからず不安ですよね。 そのような状況でも、しっかりと利益を出されている会社も多くあり 「小濱さん、役員報酬ってどうやって決めたらいいですかね？」と 聞かれることが増えてきました。 役員報酬について経営者が相談する相手としては、 税理士さんが一般的なではないでしょうか。 いろいろ聞いてみると、税理士さんの考え方によって 回答は様々なようです 「社長がたくさん取ってください。 何かあったときは社長が個人で入れるしかないんですから」 「利益を残さないようにしましょう。税金払うなんてもったいない」 「しっかり会社に残していきましょう」等々 様々な話を聞いたことがあります。 もちろんどれが正解とは一概に言えません。 従業員の給与であれば、賃金制度をつくり決めることもできます。 しかし経営者は最終的に個人の資産を切り崩さざるをえない状況になることもあります。 そのことを従業員に理解してもらおうと思っても、それは現実的に難しいように思います。 人によって役員報酬の決め方について考え方は様々なので、 「結局は納得度が一番高いところが落とし所です」といつもお伝えしています。 役員報酬について調べていく中で驚いたのが、 アメリカの役員報酬は日本と比べると13倍高いということです。 13倍というと差がありすぎて現実味がないように思いますが、 どちらにしても先進国の中でも日本は低いようです。 様々な要因が考えられますが、 そのひとつに「会社というものの捉え方」があります。 アメリカで「会社は誰のためのもの？」と経営者に聞くと、 9割の経営者は「株主のためのもの」と答えるそうです。 一方の日本では、ほとんどの経営者が「お客様」「地域社会」や「従業員」といった 株主以外のステークホルダーを答えます。 こういった考え方があるため他の先進国と比べ、 経営者が高い報酬を受け取るという文化が無いのかもしれません。 あるいは昔から染み付いた「お金持ち＝悪」という風潮が そうさせているのかもしれませんが…… 大谷翔平選手の年俸が43億円と報道されると 「まだ安い。もっともらうべきだ」という声が多く出るにもかかわらず、 「経営者はもらいすぎだ。もっと従業員に分配すべき」という風潮があることに 個人的には矛盾を感じますし、そこの差に何があるのかと不思議に思います。 高い報酬を得ることへの妬みがあるのだと感じることもあります。 もちろんたくさんの報酬をもらうことが経営者の目的では無いのですが、 このような文化が技術の発展や世界競争に遅れを取っていることに 関係しているのではないかと思います。 経営者と従業員が完全に理解し合うというのは難しいかもしれません。 それでも互いに寄り添ってコミュニケーションをとり、 理解しようと双方が努力することが大事です。 お互いが気を遣い合って何も言えなくなることに比べると、 言い合える方が良いチームなのかもしれません。 気がねなく報酬について意見を交わせる関係性がベストとは言いませんが、 そのような関係性のチームは強いチームなのではないかと思います。
小濱亮介
コックピット経営のメリットと注意点
仕事というものは常に動いており、 見える化することは困難と言えます。 同じように、経営も営みであるために、 完全に見える化できるものではないでしょう。 しかし、見えないものを検証することはできませんし、 改善することも不可能です。 そこで2000年頃からブームとなったのが コックピット経営です。 コックピット経営とは、人や物、お金を可視化し、 経営戦略や戦術と、人の動きを紐づけする経営手法です。 たとえば各部署ごとのシステムデータを集め活用し、 まるで飛行機のコックピットで操縦するかのように 経営することを指します。 コックピット経営は多くの企業で有効とされ、 採用されてきましたが、失敗事例も数多く存在します。 何も考えずにブームに乗っかってしまうと、 効果を発揮するどころか、逆効果となることも考えられます。 コックピット経営を行うことでどのようなメリットがあるのか、 そして、どのようなリスクがあるのかを分析する必要があるでしょう。 過去の失敗事例を学ぶことで、失敗を未然に防ぐことができます。 ここからはコックピット経営のメリットと注意点について、 失敗事例をふまえて見ていきたいと思います。 コックピット経営によって得られるメリット コックピット経営のメリットは、経営がガラス張り状態となり、 本来見えない営みが見えるようになることです。 経営の可視化ができれば、 上手くいっているポイント・いないポイントを 客観的に理解することができます。 毎日、経営内容をモニタリングした上で、 業務管理や営業管理、生産管理などのシステムと 連携することによって、社内の経営状態が閲覧可能となります。 つまり、これらのシステムを統合することによって、 経営者が自社の問題点にすぐメスを入れること が可能になるのです。 社内フローや、お金の流れ、人の流れの中で、 どこがボトムネックになっているのかも 浮き彫りとなるため、効果的な改善が行えます。 コックピット経営の注意点 コックピット経営を行う時の注意点としては、 過剰なデータ活用が挙げられます。 システムによるデータは膨大で、 それらを総合的にまとめると、さらに膨大なデータとなります。 膨大なデータを分析するだけでも時間と労力が必要になり、 かえって非効率となるのです。 これは、起業時の会議と似た特徴があります。 細かい議題を集めすぎると会議が増え、 仕事にあてる時間が減るという 本末転倒となってしまいます。 起業してすぐの時期の会議は、ポイントを絞り 必要最小限にしなければなりません。 コクピット経営も会議と同じで、 いかにデータを絞り込めるかが重要です。 コックピット経営の失敗というと、 よくカルビーがその典型例として紹介されます。 カルビーは週次データをシステムごとに集計しており、 全てのデータをチェックするには、 不眠不休で4日かかるといわれたほどです。 また、データ分析で使われた9面グラフというグラフも、 データが多すぎてポイントがよく分からない結果となったそうです。 教科書にアンダーラインを引きすぎると、 結局どこが重要なのか分からなくなるように、 過剰な情報はかえって効率を悪化させる 要因にもなります。 コックピット経営に必要な要素 コックピット経営はITの活用が前提です。 そしてモニタリングしている情報が、 リアルタイムに見える状態となっていることが大切です。 ただし、見えているだけでは意味がありません。 自社のゴール指標と日課の間に ギャップがあるかどうかが判別でき、 そのギャップの原因を突き止める必要があります。 このようなことを重視して、経営者と社員の間で ガラス張りの情報を共有すると良いでしょう。 コックピット経営は、経営を見える化してくれますが、 情報が多すぎると非効率になる可能性があります。 情報の取捨選択をしながら、経営の効果を上げる必要があります。 弊社が毎月開催している 社長の学校「プレジデントアカデミー」 12月のテーマは「経理・財務」です。 社長が会社のバイタルチェックをするために必要な 7つの計器について解説します。 少しでも気になった方というは、 こちらから詳細をご確認くださいませ。 プレジデントアカデミーを受講された方のインタビューを こちらからダウンロードいただけます。 「どんな人たちが受講しているの？」 「受講してみて実際にどう変わったの？」と お思いの方はぜひご覧ください。
樋野 竜乃介
SNSを使ってZ世代に情報を届けるポイント
昨今、企業の採用活動は、求人媒体への掲載だけでは 採用することが非常に難しくなってきました。 求職者は様々な情報を見て、 応募する企業・就職する企業を判断しています。 最近ではSNSで情報収集している求職者も多くいます。 今回は、求職者がどのようにSNSを使って 情報収集をしているのかをお話をさせていただきます。 SNSの情報収集が入社意向度につながる SNSで仕事内容や働き方・社風などの情報を見たことで、 企業に興味を持った経験があると答えた学生は 45.5％と全体の半数近くでした。 さらにその中でSNSで特定の企業の情報に触れ、 選考や入社意向度が上がった学生は 7割を超えたという調査結果が出ています。 6割の学生がTwitterでの情報発信を希望 企業に情報発信をしてほしいツールに関しては Twitterが6割を超え、続いてYouTube、Instagramと 日常的に使用しているSNSでの情報発信を 希望する学生が多いことが分かりました。 またTwitterは企業アカウントではなく、 社員が個人的に発信する内容、 YouTubeは働く風景や社員の様子などを見て、 求人媒体だけでは伝わりにくい、 よりリアルな情報を集めている傾向があります。 SNSの利用といっても、ツールごとに特徴があります。 やみくもに発信するだけではなく、 学生がどのような場面で、どのように利用しているかを把握し それに合った運用をすることがとても重要です。 ぜひ今後の採用活動に活かしていただければと思います。
乾 恵
「普通」は何を指しているのか？
みなさん”普通”という言葉を使うときに、 どのように使われているでしょうか？ 私は「”普通”に考えて、こうじゃない？」と、 部下に同意を求めていました。 その時、部下は何とも言えない表情で 「はい」と答えていたように思います。 なぜそんな表情をしていたのか、 納得していないからなのか、 または反論したいからなのか、 ということを考えたことがありました。 直接指摘されたわけではありませんが、 ふとその時の部下の表情が気になって ”普通”について考えてみました。 何をもって普通なのか。 何が普通なのか。 「そんな面倒くさいこと考えても無駄だ。 普通は普通だよ」 と思われるかもしれません。 しかし、このような場面は 日常生活でもたくさんあります。 そんなすれ違いが積もり積もって、 部下との関係を悪くすることも あるんじゃないかなと感じました。 そこで様々な場面で周りの人が使っている ”普通”について考えてみました。 部下に対して 「普通に考えたら、こっちでしょ」 ご飯を食べた時に 「このナポリタン普通に美味しい」 「このラーメンは普通だね」 未成年の若者に対して 「普通は学校に行くべきでしょ」 配偶者と食事について話す時に 「日本人なら、普通はパンより米でしょ」 当たり前のように使っている ”普通”という言葉は、 様々な文脈や使う場面によって、 意味合いが異なります。 そのため「普通は～だ」と言われて 安心することもあれば、 嫌な気持ちになることもあるでしょう。 普通という文字を辞書で引くと 「いつ、どこにでもあるような、 ありふれたものであること。 他と特に異なる性質を持ってはいないさま。」 という意味が出てきます。 しかし、日常で使っている”普通”は辞書とは違った意味合いで、 使っていることが多いように感じます。 「普通に美味しい」は「とても美味しい」という意味で 使うこともできますが、 「このご飯は普通だ」は「期待していたよりも美味しくない」と 相手によっては受け取るかもしれません。 使う文脈によっても捉え方が違いますが、 私が感じる中では大きくふたつの意味合いが あるのではないかなと思います。 1つ目は、マジョリティ（多数派）のこと。 2つ目は、規範的なこと。 そこで気づいたのが、 この2つはあくまで主観的であるということです。 客観的な意見は含まれていないのだと思います。 主観的だから、時に相手には伝わらず、 何気なく使っている”普通”で相手を傷つけたり 意見を押し付けたりする可能性があります。 ふと振り返ってみると、マウントを取るために ”普通”という言葉が使われているケースも あるように思います。 特に年齢が離れた人に対しては、 気をつけて使う必要があります。 いつも何気なく使っている”普通”という言葉が、 意図せず相手とのギャップを 広げているのかもしれません。
小濱亮介
『足で稼がない』営業とその注意点
昔は、営業パーソンが顧客にこまめに訪問して、 足で営業案件や注文を獲得してくるという 営業スタイルが主流でしたが、 近年はこのような手法で業績をあげることが 困難になってきました。 代わりに昨今、注目されているのが 「インサイドセールス」という 営業手法です。 今回はインサイドセールスの定義と その効果、実施する上での注意点を解説します。 インサイドセールスとは顧客を訪問せず、 電話やメールなどを使って営業をして 見込み案件を創出し、育てていく 営業手法のことを指します。 国土が広く物理的に顧客を効率よく訪問することが 困難なアメリカにおいて発展した営業手法ですが、 近年では日本に輸入され、多くの企業で実践されています。 インサイドセールスと対照的なのが、 フィールドセールスです。 フィールドセールスとは、 いわゆる飛び込み営業や御用聞き営業を指し、 営業パーソンが顧客に訪問することによって 新規顧客を開拓したり、 既存顧客から新規案件を創出したりする営業手法です。 どちらの営業手法にも一長一短あり、 今でこそインサイドセールスの手法が注目されていますが、 フィールドセールスは全く効果が見込めない、 ということではありません。 例えば、不動産や保険の営業では、 今でも営業が自分で顧客開拓して、案件発掘から契約、 アフターフォローまで行うという フィールドセールスが主流です。 有能な営業パーソンの能力と自主性に任せて 短期間で売上をあげるためには、 フィールドセールスの方が適しています。 インセンティブを高く設定できるのならば、 このような営業手法でも 効率よく業績をあげることが可能です。 一方、インサイドセールスは農耕のように、 時間を掛けてゆっくりと顧客を育成するため、 一般的な能力しかない営業パーソンでも 安定して利益をあげることが期待できる手法です。 短期間で成果を得ることは難しいのですが、 インセンティブを高く設定したり、 敏腕営業マンを雇ったりしなくても 安定して業績を上げられる可能性が高くなります。 どちらが良いということではなく、 開拓したいターゲットや業種によって、 両者をバランス良く使い分ける必要があります。 かつての日本では、フィールドセールスが主流でした。 特にBtoB系の業種のように、 特定の顧客を開拓しなければならない業種の場合は、 マーケティングで見込み顧客を集めるというよりも、 営業の力によって顧客を開拓しようとしていたのです。 しかし近年はフィールドセールスをやめ、 インサイドセールスを導入する企業が 増加しています。 そこには、 ①フィールドセールスの効率の悪さ ②営業の人材不足 ③情報の蓄積のしにくさ という3つの背景があります。 内勤の営業が電話やメールをするだけならば、 短時間で多くの顧客に情報を伝え フォローすることができます。 また見込みが一定以上の案件だけを 営業に渡すことができるので、 訪問して断られ続けるというストレスを 排除することができます。 その結果、見込み案件を発掘するコストを 削減することができ、 営業の精神的な負担を減らし、 少ない営業人員で効率よく営業することが 可能になります。 更に社内で作業をしているので、 電話やメールのアプローチ結果をシステムに入力し そこから読み取れる顧客のニーズなどを分析しやすく、 情報共有もしやすいので、 一丸となって1社の顧客をフォローしやすくなります。 インサイドセールスを行う上での1つ目のポイントは、 顧客名簿に常に正確な情報が掲載される仕組みを つくるいることです。 営業が持っている名刺を共有しておらず、 顧客であるはずの会社が名簿に掲載されていない、 会社名は分かっても担当者の名前が分からない という状態では、 顧客全員をフォローできないかもしれませんし、 代表電話にかけても 担当者につなげてもらえないかもしれません。 インサイドセールスを行うための前提として、 顧客名簿に掲載されている情報は正確にし、 常に名簿の鮮度を保つ必要があります。 2つ目のポイントは、 関係部署が情報共有できる体制を 構築することです。 例えば、営業事務が顧客に電話して、 取扱商品に関する情報が欲しい依頼されても、 それを営業に伝えなければ、 具体的な見積もりなどにはつながりませんし、 放置してクレームにつながることも考えられます。 インサイドセールスを行うと マーケティング部門、営業事務、営業など 複数の職種が1人の顧客に対応することになるので、 関係部署がきちんと情報共有して 顧客のニーズを把握し、 適切な営業を実施できる体制を 構築しておく必要があります。 プレジデントアカデミーの11月のテーマは 「CLVマネジメント」です。 高収益な会社だけが実施している、 究極の顧客の育て方についてお伝えします。 セミナーの詳細・お申込みはこちら >>>https://www.kk-synergy.co.jp/eventinfo/515059/
樋野 竜乃介
応募者は面接前に気持ちを固めている！？
先日、7月の全国の有効求人倍率が 1.29倍となったと厚生労働省が発表しました。 弊社のある広島県では、1.52倍と 求人倍率が徐々に上昇しています。 今後ますます求人倍率は上昇し、 採用することが難しくなります。 また、最近多くの企業様から 「コロナ前のた採用手法では、採用できなくなってきた」 というお話を伺うケースが増えてきました。 その理由を今回お伝えしたいと思います。 求職者が見ている情報は求人票だけではない 求職者が見ている情報は、 求人票に記載された情報だけではありません。 現在の求職者は、多くの情報を元に 応募する企業を決定しています。 求職者が初めに目にする情報は求人票です。 応募してもらうためには、 まず求人票に記載する内容を精査し、 作り込まなくてはなりません。 そして次に求職者が見るのは会社のHPです。 実際にどのような事業をしている会社なのか、 どのような人が働いているのか、 しっかりと更新されているのか、 など様々なポイントを求職者は見ていきます。 しかし、これだけで応募を決めないのが、 現在の求職者です。 次に、企業のSNS（Twitter、Instagram、TikTok等）や クチコミを調べ、内容を吟味して初めて、 応募するかどうかを決めるのです。 そのため、応募がない原因として、 自社の求人が知られていないとか、 閲覧されていないということに加え、 その他の情報が充実していないがゆえに、 魅力づけできていないことも考えられます。 採用を成功させるのためには、 求人票以外の情報発信が重要な時代になりました。 事前情報と実際に会った時の一貫性を持たせる 多くの求職者は応募した時点で、 入社するかどうかの意思決定を ほとんど終わらせているケースが大半です。 ただし選考では、事前に獲得した情報と実態に 相違がないかを見極めています。 そのため選考においては、 応募者を見極めるのと同時に 企業側も見極められている、 という意識も持つことが重要です。 また、選考で伝える内容と事前情報が 一致していなければ、入社決定には至りません。 しっかりと一貫性を持たせることが重要になります。 選考に関わる社員に、その認識を持ってもらうことはもちろん、 事前情報とのギャップが生まれないように、 注意するべきことをまとめたマニュアルを作成し、 理解してもらうことが重要です。
乾 恵
事業承継のタイミングを逃さないために
最近「2025年問題」というワードを目にすることが 増えてきたように思います。 この「2025年問題」とは少子高齢化の深刻化に加え、 いわゆる団塊の世代が後期高齢者である75歳以上となり、 日本に超高齢化社会が訪れるタイミングをさしています。 その時には雇用や医療・福祉など さまざまな分野に影響を及ぼすとされています。 インボイス制度も消費税導入時から 構想されていたことだとは思いますが、 さまざまな問題が取り巻く中 我々は経営を行っていかなければなりません。 その中で社長の高齢化も進行し続けていることもあり 事業承継の側面でも例外ではありません。 実際に2017年12月の時点で、 社長の高齢化や後継者難の現状を放置した場合、 2025年までに雇用やGDPなど多大な経済損失が発生すると には経済産業省と中小企業庁が試算していました。 2025年まで残り3年となるなかで 後継者難倒産件数が過去最多となったことは、 これらの問題が今後一段と深刻になることを 示唆しているのではないでしょうか。 一方で、明るい兆しも見え始めています。 帝国データバンクの調査では、2021年の後継者不在率は61.5％と 依然として高水準にあるものの4年連続で低下しており、 調査を開始した2011年以降で最低となりました。 改善幅も3.6ptと大きく改善し、 後継者不在の状況は徐々に快方に向かっていることがわかります。 また国内企業のM＆A実施件数の増加や後継者不在率の低下など 官民ともに進めている事業承継に対するアプローチも 着実に成果が出ていることが窺えます。 では今後、事業継承を検討しているという場合、 どのタイミングで実施するのが良いのでしょうか。 これは事業承継をしてもらいたいと社長が思うタイミングと 事業承継をしたいと思う人が目の前にいるタイミングが ちょうど合致しないとできません。 そのタイミングを逃してしまい、 承継できずに苦労している事例を 数多く見ててきました。 承継するためには数ある社長の業務（属人的なもの）を 仕組みにしていかなければなりません。 暗黙のルールや意思決定の基準等々を言語化し、 仕組み化していく必要があります。 「事業承継をする相手がそもそもいないから、 そんなことしても無駄だ」という声もあるかもしれません。 しかしM＆Aをする場合でも、仕組み化が進んでいる会社の方が 進んでいない会社より価値が高くなります。 つまり「この人にしかできない」という仕事が 多ければ多いほど企業の価値は低くなってしまいます。 超高齢化社会が目の前まで来ています。 なんとかなるだろうという甘い考えは捨てて、 なんとかするための道筋を立てなければ、 新しい課題は次々と舞い込んできます。 自社の今後を見通し、 事業を継承したいと手を挙げてくれる人に バトンを渡す準備をしておかなければ、 事業承継はうまくいかないのです。
小濱亮介
脱・ゴリ押し！お客様に嫌われない営業手法とは
ビジネスにおいて、顧客単価の増加＝売上の増加なのは明白です。 一方で信頼されていない状態で商品やサービスを売ろうとすれば、 「ゴリ押しされた」と捉えられる危険性があります。 平成が終わり令和に突入した今、 ゴリ押しの時代は終わったといっていいでしょう。 そこで、今後の売り方として注目したいのが 『アップセル』と『クロスセル』です。 主にアップセルとクロスセルは、 『顧客単価を増やす』という文脈で利用されます。 どちらも既に商品を検討している、 または商品を利用した経験のある顧客に対して行われるため、 交渉を有利に進めやすいとされています。 令和に突入した今こそ、既存顧客との関係性を見直し、 『顧客に寄り添える企業』を目指しましょう。 そのために必要なのが、 今回紹介するアップセルとクロスセルという手法です。 この手法を実践するためには、企業と顧客の信頼関係が重要です。 顧客との親密な関係性があるかどうかによって、 アップセルとクロスセルの成功率が変わります。 アップセル（up selling）とは既存顧客に、 より高い商品やサービスを購入してもらう手法のことを指します。 アップセルでは、既存顧客に上位モデルの商品やサービスの購入を促します。 例えば、家電量販店でパソコンを購入する顧客に対し、 もう少し上のグレードを薦めるのがアップセルです。 上位モデルやサービスを購入してもらうためには、 顧客に対して明確なメリットを提示できなければいけません。 一方、クロスセル（cross selling）とは、 顧客に別の商品やサービスを一緒に購入してもらう手法です。 クロスセルでは、検討段階の顧客に別の商品やサービスを セットで購入することを促します。 例えば、スマホの購入を検討中の顧客に対し 液晶保護シートやケースを薦めるのがクロスセルです。 ここからは顧客の情報・育成・理解を深め、 アップセルとクロスセルの成功率を向上させるポイントを 3つ紹介します。 ①顧客の情報を正確に把握する アップセルとクロスセルはタイミングが肝心です。 顧客の購買意欲がないときに、アップセルやクロスセルを行えば、 ゴリ押しになってしまいます。 アプローチする際の内容（メリットの提示など）はもちろん、 適切なタイミングを見極めましょう。 特に、顧客のコンディションを把握し、 隠されたニーズを探ることが大切です。 成約のタイミングは何も購買意欲があるときだけではありません。 ほかにも、ベストなタイミングがあるかどうかは、 顧客情報の把握にかかっています。 長期間顧客の動向を追って、ベストなタイミングを見極めてください。 ②顧客を育成しエンゲージメントを高める アップセルとクロスセルを成功させるためには、 『信頼』が重要です。 顧客との信頼関係が成り立っていない企業が、 こうした営業手法を行えばマイナスのイメージが付き、 いわゆるゴリ押し企業として忌避されてしまいます。 顧客を育成しエンゲージメントを高めるためには、 継続的に関係性を構築する必要があります。 顧客の興味や関心がどこにあるのかを理解し、 最適なタイミングでアプローチを行ってください。 マーケティングオートメーションなどのシステムを 利用するのも効果的です。 ③顧客に対してのPDCAを回し続ける 顧客の情報やエンゲージメントを高めることは重要です。 ただ、これだけではアップセルやクロスセルは成功しません。 現在、こうした営業手法を成功させている企業は、 多くの成功や失敗を分析しています。 企業独自の情報を組織で共有・改善を繰り返すことで、 質の高いアップセルやクロスセルが実現可能です。 つまり、アップセルやクロスセルを成功させる秘訣は 顧客に対してのPDCAを回し続けることに他なりません。 外部の情報だけはなく、内部で情報を精査して、 独自のタイミングを見出してください。 弊社が毎月開催している 社長の学校「プレジデントアカデミー」 10月のテーマはサイレントセールスです。 ゴリ押しをせず、自然と顧客が購入を決めている そんな営業の設計図のつくり方をお伝えします。 詳細は下記URLよりご確認いただけます。 https://www.kk-synergy.co.jp/eventinfo/510435/
樋野 竜乃介
Z世代は”コスパ”より”タムパ”重視？
現在、Z世代の若い人の採用に注目が集まっています。 Z世代に明確な定義はありませんが、 ”1990年半ばから2010年代生まれの世代”つまり、 現時点で26歳以下の人材を指します。 この世代の人材を採用するためには、 Z世代の価値観や考え方を知ることが重要です。 今回はZ世代の特徴的な価値観・考え方を紹介します。 【Z世代の特徴】 ・やりがいを重視する Z世代は仕事に対してやりがいを重視する傾向があります。 そのため、収入が低くてもやりがいを感じる業務に 就きたいと感じる人が多いのもZ世代の特徴です。 選考や求人募集の際は、自社が求める人材が "何にやりがいを感じるのか？”を考えて 求人情報や選考での会話に反映させることが重要です。 ・デジタルネイティブである 他の世代とは違い、物心ついた時にはすでにスマホが存在し、 当たり前のようにSNSを利用している人が圧倒的に多くいます。 そのため、Z世代は初めからスマホを使い、 ガラケーを使用したことがない世代です。 スマホひとつでネットサーフィンや買い物、 読書、ゲーム、就職活動などあらゆることを行います。 ・情報収集 活字ではなく、動画で情報収集することが多いです。 利用しているSNSの1位もYOUTUBEという結果が出るほど、 Z世代は動画視聴が定着化しています。 また、Z世代の多くがショート動画と言われる短い動画を 週5日以上見ているというデータもあり、 短い動画を高頻度で視聴する人が多くいます。 ・効果意識 お金で買える「モノ」よりも、 イベントやライブに参加するという体験、 いわゆる「コト」を重視する傾向があります。 また、この世代は時間対効果（タムパ）を 重視しています。 時間対効果（タムパ）とは、費やす時間に対して、 どれほどの満足感が得られるかを示したものです。 つまり、短時間で強い満足感を得られる 「タムパが高い」モノやコトを選択するのが Z世代の特徴です。 ・信頼を得るもの SNSや信頼できる人の意見、クチコミをもとに 信頼するかどうかを決める傾向があります。 特に、現在では自分の好きなYOUTUBERから情報を得て、 選択、行動を決定しているという人も多くいます。 そのため単なる広告だけでなく、 WEBサイト・レビュー・クチコミ・第三者の意見など よく調べて吟味する特徴があるのもZ世代です。 一例ではありますが、採用市場で人気の"Z世代"の特徴を 紹介いたしました。 皆様の会社で"Z世代"の採用戦略を立てる際に、 参考にしていただけますと幸いです。
乾 恵
敏感力と鈍感力のバランスを考える
2022年度も半年が過ぎようとしています。 人が辞めてしまったり、新しく人を迎え入れたりと 採用や人材の定着は永遠のテーマと言われるくらい 経営者の頭を悩ませる課題です。 私たち経営者として大事なことは、 「敏感力と鈍感力をバランスよく持つこと」 だと個人的には考えています。 離職する社員には何かしら その”予兆”があったりするものです。 毎日顔を合わせていると、 普段と様子が違って見えたり しんどそうな顔や相談したそうな顔をしていたり ということがあるはずです。 そこに気づけるかどうかは、 とても大きなポイントです。 そういった予兆を見落とさないためには、 やはり普段から社員の様子を 気に掛けておく必要があります。 社員の変化を敏感に感じ取り、 時にはそれについて行動する必要があります。 しかし敏感になりすぎて過剰に気を遣ったり 甘やかしすぎたりすると、その社員の成長を 妨げることになってしまうかもしれません。 経営者やリーダーは その敏感力と鈍感力のバランスをうまく取りながら チームビルディングを行わなければなりません。 一緒に働くメンバーが精神的にきつい時に ひと声かけたり相談に乗ったりすれば、 相手は「また頑張ろう！」という気持ちになるでしょう。 これはその人のタイプによっても違うので ちゃんとその人のことを理解する必要があります。 気に掛けないのもよくないですし、 気にしすぎてもいけない、ということです。 みなさんは普段、どのようにメンバーと接していますか？ 敏感力と鈍感力を高めるためには、 そのメンバーのことをよく知る必要があります。 家族構成や趣味といったパーソナルなところから、 どんな場面でキツいと感じ、何にやりがいを感じるのかなど 心情とその要因を理解していなければ 社員の変化にどう対応するべきかわかりません。 ましてや「最近の若い人だから」と 社員の年齢や属性で括って考えてしまうと 間違った選択をしてしまいます。 中小企業は社員一人のパワーによって、 大きく成果が変わってきます。 そんな一人ひとりに目を向け、 耳を傾け、理解する必要があるのです。 社員から目を背け、無視すると必ず離れていきます。 お客様との信頼作りとチームメンバーとの信頼作りも同じです。 同じ時間を過ごし、お互いが理解することが チームビルディングを行う中でとても重要になります。 敏感にメンバーの様子に目を向け その言葉に耳を傾け、 そして鈍感に対応を考えて 行動することがチームビルディングの 基礎になります。 ビジネスモデルや理念など様々なことを 経営者として考え、行動することもは とても大切です。 しかし、まずは目の前にいる人を 大事にすることを実践していきたいですね。
小濱亮介
メルマガを「ただ送っただけ」で終わらせないコツ
メルマガを配信しただけでは 反応率を高めることはできません。 重要なのはメルマガを配信した後に、 どれだけ投資分を回収できるか？という点です。 営業や販促で集めた顧客を仕分け、 クロージングまで持っていけば、 商品やサービスの売上や利用者が増えます。 今回はメルマガ投資を どのように回収するのかを紹介します。 集めた顧客を仕分けする 営業や販促で集めた顧客へ メルマガ配信を行うのは得策ですが、 ただ送るだけでは反応率は高まりません。 クロージングまで持っていくためには、 既存顧客を適切に仕分けする必要があります。 集めた顧客は全員が同じ理由で 自社の製品やサービスを使っている訳ではありません。 顧客ごとにタイプが異なるので、 全員に同じメルマガを送っても 反応率は低いままです。 例えば自社の商品を初めて買った人に対して、 何度も買っている人と同じメルマガを送っても 反応率は低いでしょう。 初めて購入した段階の人には 再購入を促すメルマガを送り、 何度も買っている優良顧客には 他にはないセール情報などを送ると効果的です。 このように顧客ごとに施策を変えて マーケティングを行うのであれば、 RFM分析を参考にしましょう。 RFM分析とは？ RFM分析は「Recency」「Frequency」「Monetary」という 3つの指標を使って顧客を仕分けする方法です。 顧客をタイプ別に分けることで、 よりメルマガの反応率が上がることが期待できます。 ①Recency（＝最新購入日） Recencyは購入日時をもとにした指標です。 基本的に過去の顧客よりも最近購入した顧客を 優先的に考えグループ化します。 ②Frequency（＝購入頻度） Frequencyは購入頻度をもとにした指標です。 顧客の過去の購入頻度をデータ化し、 より頻度が高い人を良い顧客としてグループ化します。 ③Monetary（＝購入金額） Monetaryは購入金額をもとにした指標です。 これまでの購入金額が高い顧客を 良い顧客としてグループ化します。 このように、RFM分析では3つの指標をもとに 顧客をランク付けしていきます。 ランクは顧客のタイプ別に3〜5程度の グループに分け、それぞれのグループに 異なる施策を展開することが重要です。 営業はクロージングに特化 メルマガ配信と共に意識したいのが営業です。 メルマガが間接的な施策だとしたら、 営業は直接的な施策になります。 営業活動をしているとクロージング段階で つまずく方が多くいます。 クロージングでつまずく理由を 客観的に意識していないと、 何度営業を行っても意味がありません。 営業は個人の勘や経験が重視されがちです。 ブラックボックス化された状態を変えるためには、 営業のデータを分析し見える化する必要があります。 当たり前ですが、優秀な営業マンはクロージングが巧みです。 どれだけプロセスがうまくいっていても、 クロージングが下手だと営業マンとしての評価は下がります。 伸び悩む営業マンが抱えている 「うまくいったと思ったのに、クロージングできない」 「改善点が明確ではないため、どうすればいいのか分からない」 といった問題は見える化によって解決できます。 優秀な営業マンと伸び悩む営業マンの違いは、 各プロセスに対して絶妙なタイミングで アクションを行えているかどうかです。 優秀な営業マンがやっていたプロセスを 全体で共有できれば、 どのプロセスでアクションを起こすと クロージングできるかが共有できます。 まずは営業成績を営業全体で共有した後で、 プロセスごとにどのようなアクションを起こしているのか 分析して見える化しましょう。 弊社が毎月開催している 社長の学校「プレジデントアカデミー」 9月のテーマは見込客フォローです。 自社に興味を持ってくれた見込客や 何度か取引をした顧客を 購入に導く仕組みの構築について解説します。 詳細はこちらのページにてご確認ください！
樋野 竜乃介
